Александр Высоцкий в зарубежных СМИ
Три публикации Александра Высоцкого в крупнейших СМИ Черногории, Казахстана и Беларуси рассматривают, казалось бы, разные ситуации: спорное поведение сотрудников, цена управленческих ошибок и адаптация в новом коллективе. Но за каждой стоит один и тот же тезис: то, что выглядит как проблема конкретного человека, почти всегда оказывается дефектом системы или отсутствием системы там, где она должна быть.
Где проходит грань между «стрем» и «норм»
В материале «Работники ненавидят это в начальниках» Александр Высоцкий разбирает 12 реальных кейсов — от сотрудника, который часто уходит в отпуск, но всегда сдаёт проекты вовремя, до менеджера, который контролирует каждую мелочь. Каждой ситуации присваивается вердикт по авторской шкале: «стрем» (проблема, с которой нужно работать) или «норм» (индивидуальная особенность, не мешающая результату).
Ключевая мысль состоит в том, что чаще всего «стрем» — это поломка не в сотруднике, а в руководителе. Просьбы о прибавке без видимых заслуг сигналят об отсутствии прозрачной системы оплаты труда. Постоянные переработки говорят не о трудолюбии, а о провале планирования. Микроменеджмент — это неумение управлять с помощью планов и метрик, а не забота о качестве.
Автор формулирует и обратную сторону: чувствительность к критике, молчаливость на встречах, частые отпуска не несут за собой проблем, если человек приносит результат. Материал завершается выводом, что хаос в компании лечится не криками, а инструментами — делегированием, инструкциями и системой, где сотрудники сами несут ответственность.
Читать статью: https://money.onliner.by/2026/07/15/12-istorij-o-sotrudnikah
Цена ошибки растёт вместе с должностью
Статья «Как выстроить культуру ответственности, пока цена ошибок персонала не стала критичной» открывается историей литейщика Ивана, который однажды сказал Александру, что, без брака отливок не бывает. Многолетний управленческий опыт подтвердил эту мысль: при большом объёме работы ошибки неизбежны. Но самые дорогие ошибки совершают не рядовые сотрудники, а собственники и топ-менеджеры, потому что чем выше позиция в иерархии, тем болезненнее последствия просчёта.
Решение, которое предлагает автор кроется не в наказаниях, а в системе финансового планирования с исполнительным советом. Когда руководитель приходит с запросом на расходы, он обязан обосновать его перед коллегами, и тогда возникает взаимный контроль: если деньги выделены на задачу, коллеги обязательно спросят о результате. В качестве иллюстрации автор приводит опыт китайской Haier с моделью RenDanHeYi, где корпорация разделена на тысячи микропредприятий с собственным бюджетом. Это предельный случай вовлечённости, при котором забыть о задаче попросту невозможно.
Главный вывод: чтобы снизить процент «брака» в управлении, нужно менять систему, а не людей.
Читать статью: https://uz.kursiv.media/en/opinions/how-to-build-a-culture-of-accountability-before-the-cost-of-employee-mistakes-becomes-critical/
5 шагов, чтобы заслужить уважение в новом коллективе
В материале «Как заслужить уважение в новом коллективе» Александр обращается к теме, знакомой каждому новому руководителю или сотруднику: как перестать быть «чужим» в уже сложившемся коллективе. Автор описывает пошаговый алгоритм:
- познакомиться с коллегами и смежными отделами;
- выяснить, чего именно коллеги ждут от вашей работы (и, что важно, реально решить озвученную проблему);
- изучить свои обязанности не по формальной должностной инструкции, а по факту; рассказывать о своих достижениях без ложной скромности;
- согласовать с руководителем карьерную траекторию.
Отдельно подчёркивается частая управленческая ошибка: новый руководитель ошибочно полагает, что все должны сами всё ему объяснить и показать. На деле уважение — это оценка чужих заслуг, а о заслугах никто не узнает, если о них не говорить.
Читать статью: https://forbes.vijesti.me/biznis/kako-zasluziti-postovanje-u-novom-kolektivu/
Следите за новстями на сайте: https://blog.bbooster.online
