Шесть красных флагов, на которых споткнулся я сам. От партнёров без ролей до директора-волшебника
В девяностых от меня ушли три руководителя. Каждый открыл собственную компанию. Крупными они не стали, но зарабатывали. Я тогда говорил себе: «Мой пример вдохновляет». Это было всего лишь оправдание, потому что я не понимал, что происходит. Если человек ушёл и построил пусть небольшой, но свой бизнес, я упустил хорошего руководителя. Упустил потому, что у меня не было системы измерения результатов и я не отличал результативных людей от приятных.
Большинство владельцев бизнеса талантливы, упорны и способны, но никогда не учились ни создавать бизнес, ни управлять им. У них есть собственный опыт, приобретенный методом проб и ошибок, и чутьё. Пока компания маленькая, этого хватает. Потом сотрудников становится десять и больше, и управлять ими вдруг сложно. Это парадокс: компания выросла, потому что идея была хорошей, но чем больше в ней людей, тем больше проблем. В какой-то момент владелец замечает, что дело идёт не так. Можно решить, что «бизнес есть бизнес и страдают все», но для этого надо быть слепым: вокруг много процветающих компаний с сотнями и тысячами сотрудников. Или признать, что я, похоже, делаю что-то не так как владелец и лидер.
Красные флаги видны не только основателю. Первыми их замечают сотрудники и руководители. Амбициозные уходят, а владелец остаётся среди людей с умеренными способностями. Ниже шесть флагов, на которых споткнулся сам.
Партнёры без чётких ролей
Мой первый бизнес был успешным, и я сам его развалил. Я привел двух друзей: один отвечал за маркетинг и продажи, другой за финансы и логистику. Я был и председателем совета совладельцев, и генеральным директором. Когда как директор я начал требовать планов и метрик, то услышал: «Что ты ко мне лезешь? Я такой же совладелец, как и ты». Вертикаль управления запуталась полностью. Я попытался захватить власть, и через несколько лет меня выгнали. Все потому, что расклад был неверным с самого начала, и привёл к нему я.
В других компаниях это чаще кончается параличом управления: сотрудники получают разные распоряжения и теряют инициативу. Я встречаю такое в средних и малых компаниях, где два совладельца, реже три. Знаменитый пример — Facebook. Эдуардо Саверин, друг Марка Цукерберга, вложил первые деньги и стал финансовым директором, но роли и защита его доли от размывания не были четко прописаны. Когда компания переехала в Кремниевую долину, а Саверин остался на Восточном побережье, он выпал из процессов, оставаясь партнером. В январе 2005 года компания выпустила более 9 млн новых акций и распределила их между основателями и ключевыми сотрудниками. Доля Саверина, по данным прессы, сократилась примерно с 30% до уровня ниже 10%. Спор закончился внесудебным урегулированием в 2009 году.
Чтобы подобное не случилось, нужны твёрдые соглашения. Заложить этот фундамент обязан владелец, больше никто.
Управление по вайбу
Я говорю это с сарказмом. В компании есть приятные владельцу люди: общий бэкграунд, интересные темы, эмоциональная привязанность. Им прощают ошибки, и руководителей владелец тоже выбирает по тому, насколько с ними комфортно. А рядом работает молчаливый инженер или производственник, который просто выдает результат и не ищет дорожку к сердцу босса. Одни люди талантливы в презентациях, другие в результатах, и чаще это разные люди.
Когда у владельца нет твёрдых цифр, он оценивает по настроению и лояльности. Это порождает несправедливость: сильные видят, что их вклад не замечают, и уходят, часто к конкурентам.
Выслуга лет дороже результата
В компании есть сотрудник, который работает с самого основания: десять, пятнадцать лет. Он может позволить себе гораздо больше, чем остальные: критикует решения вслух и часто саботирует новые правила. Объяснение у этого простое. Человек много лет работал по одним правилам и не хочет их менять. А моя работа владельца как раз в том, чтобы улучшать компанию, перестраивать её и внедрять новые технологии. Получается, что он мешает мне делать мою работу.
Но владельцы обычно отвечают: «Он очень ценный, он же пятнадцать лет у нас». Тогда я спрашиваю: «А тебя не беспокоит, что из-за него ты не можешь заниматься своим делом? Да, пятнадцать лет он приносил пользу, и пятнадцать лет ты платил ему зарплату. Но сейчас он тормозит компанию. Почему ты с этим миришься?»
Благодарность хорошее качество, и мне самому не раз приходилось прощаться с людьми, которым я искренне благодарен. Но они не хотели развиваться и принимать новое. Это честно и по отношению к ним: когда они приходили, я не обещал им таких перемен, никто их не предвидел. Когда ветераны язвят и подрывают власть владельца, они отравляют общую атмосферу в коллективе. А новички приходят с мечтами о развитии. Если владелец раз за разом отказывается от своих идей, он становится профессионально некомпетентным. Готов ли ты принести цели компании в жертву комфорту ветеранов? Вопрос риторический.
Если опытный сотрудник сопротивляется новому регламенту, я бы сначала поговорил с ним: возможно, регламент действительно плох. Если разумных аргументов нет, а есть эмоции, я советую сделать аудит его участка. Эмоциональная реакция у хороших людей часто возникает, когда они где-то накосячили и скрывают это: не вели отчётность или боятся раскрыть ошибки. Когда вы всё нашли и сказали: «Исправь», сопротивление пропадает, и сотрудник остается на годы.
Режим кипятильника
Сотрудник приносит проблему, и владелец вместо того, чтобы спросить, какие у сотрудника есть идеи, решает всё сам. Так людей приучают к нерешительной беспомощности. Я называю это режимом кипятильника: пока владелец не поднимет температуру, ничего не происходит. Ему кажется, что он держит руку на пульсе, и занимаясь складом или скидкой клиенту, он чувствует себя нужным. На самом деле он теряет компанию, потому что никто не делает работу владельца: не смотрит на конкурентов с высоты птичьего полёта и не думает о будущем.
Отсюда и кривая выручки: компания взлетает, потому что до старта владелец думал, считал финансовую модель и изучал рынок, а потом застревает, когда он с головой уходит в операционку. Если узнали себя, задавайте вопросы и требуйте, чтобы люди думали и приносили проекты решений, иначе будете гордиться четырнадцатичасовым рабочим днём. Если не выходит, то владелец либо развивает людей, либо меняет их. Я просто требую решений: тогда видно, кто тянет, а кто нет. Это относится к компаниям с отлаженными процессами, не к стартапам, где основатель вручную проверяет гипотезы.
Сомнения нараспашку
Лидер, который открыто делится сомнениями в стратегии, стреляет себе в ногу. Я понимаю причину: компания начиналась с друзей, и приятно получать поддержку. Обязанность владельца задавать направление, Сомнения неизбежны, стопроцентной уверенности нет ни у кого. Но люди смотрят на лидера как на источник стабильности, и сомневаешься ты или нет, нести уверенность обязан ты.
В 2011 году гендиректор Nokia Стивен Элоп разослал сотрудникам письмо о плачевном положении дел. Компания отставала от Apple и Google. План у него был, но он начал обесценивать старые продукты раньше, чем предложил альтернативу. Письмо попало в прессу, клиенты и дистрибьюторы отвернулись от старых моделей, а новых не было. За квартал продажи смартфонов упали больше чем на треть, убыток был почти 500 млн евро. О кризисе говорить можно, когда готовишь команду к новому плану, а сомнения ради сомнений разрушают её уверенность. Если хочется поделиться, то нужно делать это в кругу таких же владельцев.
Волшебный директор
У многих владельцев есть мысль, что управление не их дело, они визионеры. И это правда: бизнес обычно создают люди, не слишком любящие рутину, у них подвижный ум. Поэтому появляется идея нанять сильного директора из большой компании, который всё наладит. Естественный импульс предпринимателя — купить недостающий опыт. Но то, что человек работал в организованной компании, не значит, что он умеет её создавать.
Наемного директора можно сравнить с суперпилотом «Формулы-1»: ему нужны болид и обслуживание, а строить их он не умеет. Посадите его в свою «телегу» с задачей перестроить её под «Формулу-1», и он не справится. Через три-шесть месяцев он уйдет, за ним придет второй, а за ним — третий. Причина в том, что система управления — это часть работы владельца, и делегировать её нельзя. Когда правила заданы, пилот справится.
Зачем тогда директор? Чтобы подняться над шумом операционки. Директор выжимает максимум из имеющихся ресурсов, а владелец смотрит, как развивать компанию. Совмещать это почти невозможно. Это как человек с лишними 25 килограммами, который решил бегать по утрам: решение правильное, но утром тело хочет лежать, и легко дать слабину. С директором внутри головы это никогда не произойдёт. Было бы проще, будь у тела свой директор. Так и в бизнесе: когда владелец и директор в одном лице, хочется срезать углы.
