Статьи Александра Высоцкого в ведущих СМИ трех стран

Серия публикаций Александра Высоцкого в Forbes Croatia, Forbes Kazakhstan и американском издании «Континент» охватывает три критических управленческих ошибки, которые обрекают бизнес на негативный исход. Взятые вместе, они раскрывают парадокс: обычно предприниматель причиняет компании больше ущерба своим поведением, чем любой внешний конкурент. И каждый раз это происходит совершенно осознанно, но оправдывается необходимостью.

Forbes Croatia: когда основатель отказывается делегировать и разрушает ценность

Первая статья серии затрагивает архитектурный дефект, который поражает 80% успешных компаний среднего размера: основатель остается в центре всех процессов, контролирует каждое решение и не уходит из текущих операций даже когда компания требует стратега.

Александр разъясняет, что здесь работает простая логика. Когда основатель занят повседневными делами, он не может выполнять функцию собственника — видеть компанию со стороны, предчувствовать угрозы, выстраивать долгосрочную архитектуру. Это как если бы пилот во время полёта спускался в грузовой отсек, чтобы прибить упавший ящик. Полёт бы продолжился, но им бы никто не управлял.

Практическая ценность материала заключается в описании конкретных механизмов, которые блокируют делегирование: иллюзия того, что никто не сделает это лучше, склонность к микроменеджменту, замаскированная под качество, и самая опасное — вера в то, что собственник незаменим.

Автор приводит расчёты, показывающие, что компания, в которой основатель остаётся в операционке, оценивается в 50-70% дешевле при выходе инвестора, чем компания с делегирующим лидером. Это не просто потеря дохода, а потеря имущества.

Читать статью: https://forbes.dnevnik.hr/komentari/zasto-i-kako-osnivaci-koji-ne-delegiraju-posao-sami-ruse-vrijednost-svoje-tvrtke/

Forbes Kazakhstan: когда сотрудник становится источником убытков вместо дохода

Второй материал посвящен ситуации, которая парализует руководителей: в компании работает человек, чьи ошибки или действия генерируют убытки, но они замаскированы под нормальный операционный шум.

Александр Высоцкий выделяет три категории таких сотрудников:

• Те, кто систематически ошибаются в точках максимальной уязвимости (это не халатность, а структурная проблема в его мышлении).
• Те, кто выглядят профессионалами, но парализуют команду своими маневрами. 
• Те, кто создают видимость работы, но оставляют после себя только раны в организме компании.

Ключевое наблюдение Александра состоит в том, что руководители замечают эту проблему только когда убытки становятся явными. До того момента все признаки на виду, но в компании просто нет диагностической модели для их интерпретации.

Статья содержит конкретные метрики и вопросы для диагностики, которые позволяют выявить скрытый убыток на ранней стадии: анализ качества принимаемых этим человеком решений, его влияние на главных талантов компании и статистика его критических ошибок.

Ознакомиться с полной версией статьи: https://forbes.kz/articles/chto-delat-kogda-deystviya-sotrudnikov-privodyat-k-ubytkam-60c17e

Континет: как предпринимателю не выгореть, пока компания проходит испытание кризисом

Третий материал о том, как кризис переосмысляет и оценивает саму личность основателя. В периоды нестабильности предпринимателям приходится делать выбор: либо они вводят компанию в режим выживания и сами выгорают в этом процессе, либо они находят способ остаться стратегом, а не оперативным боевиком.

Центральный аргумент Александра Высоцкого заключается в том, что выгорание предпринимателя в кризис — это не усталость, а потеря системы координат. Когда основатель начинает принимать тактические решения вместо своего директора, он тратит психологический ресурс, который ему понадобится для стратегических выборов. В результате компания выживает, но основатель сломан.

Статья разбирает парадокс, что есть бизнесы, которые кризис только закаляет и укрепляет. И это не те, которые защитили свои резервы, а те, которые использовали кризис для архитектурной перестройки. Southwest Airlines, которая во время авиакризиса 2001 года сохранила сотрудников, когда конкуренты это не делали, а затем захватила освободившуюся долю рынка — это классический пример.

Практическая ценность материала в том, что Александр Высоцкий формулирует критерии, по которым можно отличить здоровое управление в кризис от деструктивного: 

• Сохраняются ли ключевые инвестиции в людей и системы, или всё режется подряд.
• Остаётся ли основатель в зоне своей ответственности, или занимает чужие роли.
• Есть ли план для периода после стабилизации, или компания просто зависает в режиме выживания.

Читать полностью: https://kontinentusa.com/aleksandr-vysoczkij-kak-ne-sgoret-poka-goryat-drugie-uznajte-kakie-biznesy-krizis-tolko-zakalyaet/