Первые разногласия

Конфликт интересов между совладельцами возникает обычно не сразу. Часто в первый раз с разногласиями совладельцы встречаются тогда, когда начинают нанимать сотрудников. Если партнёры не могут определиться, за что конкретно каждый из них отвечает, возникает ситуация «у семи нянек дитя без глазу». 

Это так же, как в компании, где нет секретаря и трубку берёт любой свободный сотрудник. Добиться, чтобы при ответе на телефонные звонки следовали установленным правилам, практически невозможно. Тогда каждому кажется, что он выполняет больше работы, чем его партнёр по бизнесу, и обстановка начинает накаляться.

Первое правило бизнеса

Существует принцип: в бизнесе может быть только один постановщик целей. Если совладельцев несколько, они должны понимать этот принцип и согласиться с тем, что кто-то из них является постановщиком целей, идеям которого они будут следовать. Если такого согласия нет, то, как только у совладельцев возникают разные идеи о приоритетах в развитии компании, начинается раскол. 

Когда компания уже достаточно выросла и есть возможность выходить на новый уровень, а один из совладельцев «даёт заднюю», отношения между совладельцами накаляются, а бизнес терпит ущерб. 

По этой причине в 2007 году мне пришлось продать свою долю в предприятии «Герольдмайстер» моему совладельцу Анатолию Шияну. Наступил переломный момент, когда для расширения, с моей точки зрения, нужно было начать открывать производственные подразделения в России и странах Европы. В этот момент мой партнёр по бизнесу «нажал на тормоз», и наше взаимопонимание дало трещину. Только со временем я понял, что настоящей причиной произошедшего была изначальная разница в наших личных целях. Для него целью создания этого бизнеса была жажда творческого самовыражения, а для меня — желание создать по-настоящему успешную компанию, имеющую мировое признание.

5 шагов к крепкому партнёрству

Для того чтобы таких ситуаций не возникало, нужно учесть несколько важных моментов.

• Изначально определить постановщика целей.

Выше я уже писал, что постановщик целей должен быть только один. Рутина и постановка вдохновляющих целей плохо сочетаются между собой. Практически невозможно рисовать будущее, когда каждый день решаешь множество оперативных проблем и исправляешь ошибки. Это одна из причин, по которой компании остаются без целей: их некому ставить из-за перегруза.

Владелец как постановщик целей должен видеть всю деятельность компании в целом, определять направление развития, оценивать общую ситуацию. Его совладелец и руководители в это время находятся на «линии фронта» и выжимают из компании максимум результатов.  

• Распределить области ответственности между совладельцами.

Три года назад ко мне обратились два совладельца торговой компании из Казахстана и попросили помочь уладить конфликт. Одному из них принадлежало 60% акций, второму — 40%. Первый изначально был инвестором, второй — постановщиком целей. Владелец сорокапроцентного пакета придумал этот бизнес и более 15 лет занимался управлением. Конфликт начался с того, что инвестор не понимал приоритетов развития компании и злился на партнёра. После нашего двухчасового общения конфликт был улажен.

Я сначала прояснил с ними функции владельцев компании и затем помог им вспомнить и восстановить первоначальное соглашение в отношении распределения этих функций. Затем мы написали это соглашение на бумаге, и они подписали его. Конечно, я добился, чтобы в этот раз оно было написано на бумаге и подписано сторонами. Самое смешное заключается в том, что первоначальное соглашение было таким же, как новое, но шли годы, и идея о том, в чём заключается соглашение, трансформировалась. Если бы они не вернулись к нему, скорее всего, у них возникли бы серьёзные проблемы.

• Определиться с процентом денежного вознаграждения от прибыли компании.

Это очень важный момент, но на этапе стартапа люди работают на энтузиазме, чтобы не испортить отношения, а как только появляются первые деньги — ругаются, обижаются друг на друга и вовсе закрывают бизнес. Я считаю это казусным и рекомендую изначально внедрять финансовое планирование и определять, какой процент от дохода будет получать каждый. В моей компании на сегодняшний день к проценту от дохода привязаны и все сотрудники. Это помогает всем работать над общей целью и добиваться её достижения.

• Составить и подписать  (на бумаге, а не в голове!) письменное соглашение между всеми совладельцами.

Когда я осознал важность этого пункта, мне пришлось в каждой из моих компаний (на тот момент их было три) подписать с совладельцами письменное соглашение, в котором были чётко указаны цели сотрудничества и функции каждого. Было прописано, кто является постановщиком целей, а также другие менее приятные, но важные условия: условия прекращения сотрудничества, наследование в случае смерти и всё такое. Не могу похвастаться, что добиться согласия было легко, я потратил на это пару месяцев. Но исправлять ошибки всегда сложнее, чем сделать всё правильно изначально. Если бы эта светлая идея родилась у меня, когда я только начинал бизнес с партнёрами, было бы гораздо проще.

5.  Добиваться выполнения описанных в соглашении функций.

Зачем нужны соглашения, если они просто лежат на тумбочке? Они должны работать, иначе все предыдущие пункты не имеют смысла. Работа совладельца компании мало чем отличается от работы рядового менеджера. Главная задача — выполнять свои функции и не отбирать у коллег (совладельцев) их функции, иначе попросту не останется времени на свои. Отбирая власть над областью ответственности у совладельца или сотрудника, вы сами нарушаете соглашение. Если функции меняются, садитесь за стол переговоров и проходите все 5 пунктов заново. Так делаю я в своей команде раз в год, прописывая стратегические планы.

Помните, разногласия между совладельцами — самое большое разрушение для компании. Когда мы предоставляем консалтинг компании с несколькими совладельцами, то берёмся выполнять работу, только если в проекте участвуют все совладельцы, и никогда не берёмся делать консалтинг в компаниях, где между совладельцами есть разногласия. При их наличии проводимые организационные изменения становятся дополнительным поводом для разногласий, и компания теряет больше, чем приобретает.

Александр Высоцкий - специально для «Дія.Бізнес»