Когда руководитель систематизирует компанию, возникает необходимость в топ-менеджерах: нужно кому-то делегировать функции и доверить управление компанией. Но где взять результативных руководителей? Вырастить из нынешних сотрудников или нанять? В обоих вариантах есть риски. В этой статье я расскажу о них и дам совет, как лучше поступить.

Найм топ-менеджеров

Когда вы нанимаете руководителя со стороны — вы рискуете. Вы не знаете, на что способен этот человек и сможет ли он показать тот результат, который вы от него ждёте. Минимизировать риски поможет только HR-специалист, который проведёт нужные тесты, выберет правильный подход к общению и соберёт всю нужную информацию о кандидате, его опыте и предыдущих местах работы.

Не берите человека сразу в штат — выведите его на испытательный срок. Благодаря этому вы поймёте, действительно ли человек может дать те результаты, о которых рассказывает в резюме, как он справляется с большим объёмом задач и что делает в стрессовых ситуациях. Испытательный срок поможет отличить хвастливых болтунов от тех, кто работает эффективно. 

Вы должны понять, подходит ли компании сотрудник в течение нескольких недель. Если спустя месяцы вы всё ещё не можете принять решение — ищите другого человека.

Крупные компании могут себе позволить нанять сразу нескольких руководителей на одно место и выбирать лучшего по ходу прохождения ими испытательного срока. С помощью отсева в конце они оставляют одного человека.

Выращивание топ-менеджеров 

Вырастить руководителя менее рискованно, чем нанять. Но для этого нужны сотрудники, из которых можно растить и достаточное количество времени. Сколько времени и сил у вас уйдёт на выращивание нового руководителя зависит от сложности вашего бизнеса и ниши, в которой вы развиваетесь. 

Например, мне всегда сложно находить эффективных руководителей — не каждый сможет управлять международной консалтинговой компанией. Я стараюсь выращивать руководителей из сотрудников, которые уже работают в «Visotsky Consulting», потому что они знакомы с философией компании и её подходами. Такие люди работают с чувством долга и стараются показать высокий результат, чтобы компания с их помощью достигла большего. 

Когда вы повышаете сотрудника до руководителя — это мотивирует подчинённых работать больше. Они видят, что любой может достичь вершины карьеры, стоит только приложить усилия. 

Сколько денег должно идти на зарплату сотрудников

Когда сотрудники становятся руководителями, у них не только появляются новые функции, но и увеличивается зарплата. Чтобы вам хватало денег на оплату труда всех работников, выплаты нужно делать по определённому алгоритму. Например, если вы развиваетесь в сфере продаж, то делаете наценку на товар, который продаёте. Отнимите от дохода себестоимость продукта и просчитайте процент, который уходит на зарплату работникам. 

Если на зарплату уходит больше 50% дохода компании, вы не сможете успешно развивать бизнес, у вас не хватит средств на рекламу и пиар. Когда доход превышает 35%  — это повод начать беспокоится. Цифра не критичная, но уже может создавать трудности для масштабирования бизнеса. Если расходы на сотрудников не превышают 20% — у вас высокоприбыльная бизнес-модель и опасаться не стоит.

Выводы

Когда вы нанимаете людей на руководящие должности, вы сильно рискуете взять не того человека. Я сторонник того, чтобы растить руководителей из сотрудников, которые уже работают в компании: так вы будете уверены в том, что топ-менеджер разбирается в вашей нише и знаком с философией фирмы.