Что у вас за бизнес?

Мы — официальный представитель компаний Subaru, HUAWEI, JAC. Это автосалон и автосервис. Мы работаем с 2012 года, а в 2019 запустили новое направление. Всего в штате 30 человек. 

Какие у вас были сложности при развитии компании?

Основная проблема — это то, что весь бизнес завязан на мне. Мне приходится постоянно решать все вопросы, потому что никто не хочет брать ответственность. Нет системы, нет автоматизации. Можно сказать, что у нас ручное управление в компании. 

Какие из продуктов Visotsky Inc. вы знаете и были ли сомнения при их покупке? 

Я начинал с «Системы эффективного бизнеса», проходил Оргструктуру и «Систему мотивации». Полгода назад я пришёл на Business Booster и сейчас прохожу программу. Я понял, что вопрос управления очень масштабный, всё перетекает из одного в другое. Нельзя просто ввести мотивацию сотрудников, потому что сначала нужно понять, с помощью чего ты их мотивируешь. Должны быть какие-то метрики, а чтобы они появились, бизнес должен быть системным. То есть должна быть понятная система оценки. 

Сомнений не было, потому что я до этого около года следил за Александром Высоцким в Instagram, на YouTube, участвовал в бесплатных мастер-классах. Вдобавок мои хорошие знакомые как раз проходили курс, уже отучились полгода и рассказывали, что Высоцкий очень им помог. Они смогли наладить схему, структуру, автоматизацию в компании. 

С каким запросом вы шли на программу? Получилось ли решить его?

Я шёл на курс по мотивации, чтобы узнать, адекватно ли мы платим сотрудникам. Потому что рынок очень разный, разброс по зарплатам продажников от 200 тысяч тенге и до 1,5 миллионов. В итоге я выяснил, что мы переплачиваем. Александр Высоцкий говорил, что фонд должен составлять 25-30 % от выручки. А у нас в данный момент он в районе 40 %. 

Я пока внедрил только несколько инструментов, потому что нужна база. Если начать вводить что-то по отдельности, можно потерять фокус. Ты не контролируешь процесс, и потом всё обратно возвращается. Поэтому я решил зайти на годовую программу и всё выстраивать с нуля. 

А сейчас что уже внедрили?

Мы начали составлять должностные папки, после того как разработали оргструктуру. У нас компания маленькая, и многие сотрудники совмещают должности. Например, АХО может заниматься не только хозяйственными вопросами, но и проверками. В итоге непонятно, кто за что несёт ответственность. Поэтому нужно сейчас прописать обязанности в папках. Чтобы было: одна функция — один сотрудник.

Ещё мы ввели еженедельные собрания, и это улучшило коммуникацию. Раньше были просто личные встречи с сотрудниками, а общих собраний, планирования и еженедельных отчётов не было. Они между собой договаривались, но к какому-то консенсусу не приходили. А тут они при мне это обсуждают и мы закрепляем: был вот такой вопрос, решили так-то. 

А из курса по мотивации я вынес, что деньги — это не главное. Ты можешь постоянно добавлять зарплату, но сотрудник всё равно убежит. Только деньгами не удержишь человека, нужно добавлять обучение, геймификацию и другие стимулы.

Изменился ли ваш взгляд на бизнес и команду?

Да, раньше мне казалось, что для успеха компании нужно только мне выучиться. Но благодаря Высоцкому я понял, что нужно развивать и своих ключевых сотрудников. Чтобы у нас было общее понимание, куда мы идём, какие у нас цели и задачи.

Какой совет вы бы дали другим предпринимателям? 

Не сомневаться и действовать. Не нужно жалеть деньги, вкладывайте их в своих сотрудников и в себя. Многие владельцы боятся обучать своих сотрудников, так как думают, что они уйдут. Нужно опасаться того, что такой непрофессиональный специалист будет дальше у тебя работать и угробит твой бизнес. Лучше пусть от вас уйдёт обученный человек, чем будут работать все необученные.