На постсоветском пространстве культура предпринимательства только формируется. В подавляющем большинстве случаев владелец является таковым в первом поколении (к примеру, из 150 опрошенных клиентов Visotsky Consulting только четыре бизнесмена во втором поколении и ни одного в третьем). Многие из этих людей пошли в бизнес, чтобы заработать, реализовать свои профессиональные амбиции. Далеко не все планировали изначально создавать большой бизнес, думали о серьезном развитии и системности. Но те, что построили компании и стали успешными, преодолев все препятствия, неизбежно начали меняться сами.
Именно такое качественное преобразование у наших предпринимателей совершается в настоящее время через изучение книг по управлению, посещая семинары, обучаясь в консалтинговых компаниях и проводя досуг с успешными владельцами бизнеса.
Существует множество компаний, достигших пятидесятилетнего возраста, собственники которых серьёзно переосмысливают свою роль и миссию. Но как именно меняться, в какую сторону двигаться им неизвестно. Нет опыта предыдущих поколений, даже книг для собственников, столкнувшихся с такой проблемой, не очень много. Именно потому 8 лет назад я и принял решение - делится своим опытом и знаниями через книги.
Некоторые пытаются решить ее с помощью «волшебного» наемного директора, который сам будет развивать компанию. Этот путь очень опасен ведь владелец теряет власть. Он не становится более компетентным, но становится слабее. Покупает для себя свободу от управления, не осознавая, что фактически передает все функции владельца наемному менеджеру. Наверняка при таком подходе изменится и сам бизнес компания будет воплощать другие идеи, реализовывать другую стратегию. Это преобразование можно сравнить со сменой владельца.
Второй подход заключается в том, чтобы не отдавать все свои функции наемному директору, а эффективно разделить их, сохранив за собой власть. Но для этого нужно четко понимать, каковы вообще функции владельца. Об этом я написал книгу “Обязанности владельца компании”.
Успешный собственник хорошо знает, благодаря чему смог выстроить компанию. Даже если он утверждает, что его главный инструмент позитивный настрой, то применяет его осознанно, и это работает. Каковы же основные функции владельца, и какие из них можно (и нужно) передать в руки наёмного менеджера?
Самая важная и первая составляющая идеологической функции - это формирование идеи о продукте компании: что мы будем производить, для какого рынка и какого клиента, в какой форме будем это предоставлять. Ошибается тот, кто считает, что достаточно определить продукт один раз, при создании компании. На самом деле собственнику нужно всё время работать над ним..
В большинстве видов бизнеса нет необходимости набирать столь бешеный темп преобразований, как на IТ-рынке. Но работа над совершенствованием продукта всё равно необходима. И собственнику нужно фокусироваться на этом, быть просто маньяком в отношении своего продукта. Особенно если он руководит большой группой творческих людей. Как правило, каждый из них хочет привнести в продукт что-то своё, у них есть масса замечательных идей. И в такой ситуации встает опасность отойти от первоначальной идеи и забыть, чем он хотел заниматься. Поэтому необходимо постоянно возвращать процесс изменения продукта в определённое русло.
Собственнику следует позаботиться о единой концепции маркетинга, единых стандартах в продвижении, в стилистике. И вовремя остановить процесс «безграничного» творчества маркетологов, если это отдаляет от идеологии компании. Иначе можно разрушить концепцию бренда.
Второй элемент идеологии – цели компании, то, ради чего она существует. Невозможно объединить группу людей, сказав им, к примеру: «Мы будем выпускать блокноты». Воодушевить, объединить творчеством можно только тех людей, которые горят какой-то идеей, целью. И она должна выходить за рамки компании: её воплощение должно что-то изменить в обществе, принести пользу, дать новый уровень сервиса, комфорта.
Нужно создать миссию компании и постоянно напоминать о ней сотрудникам. У всех есть свои проблемы, которые работают на рассеивание внимания.
К примеру, это может быть игра, в которой все подразделения соревнуются по росту основных показателей. Если определены количественные показатели для каждого из подразделений, то продавцы могут легко соревноваться с производственниками и бухгалтерией. Мы в Высоцкий Консалтинг играем в игры на нескольких уровнях - внутри отделений, филиала, между всеми представительствами.
Идеологическую функцию нельзя отдавать наемному менеджеру или делить с ним, ведь это основа жизни компании, источник власти собственника. Для того, чтоб четко знать свои функции, как владельца компании - внимательно изучите книгу "Обязанности владельца компании”.
