Около 20 лет назад я был совладельцем и, по совместительству, директором производственной компании. Мы производили награды для крупных и требовательных клиентов, таких как госорганов, всеукраинских премий и тд. 

В этой отрасли очень легко потерять клиента, так как существует высокая конкуренция. Но, случилось другое, клиент ушел не сам, а его “увел” мой менеджер. У меня были смешанные чувства, так как лично завел этого клиента, работал с ним несколько лет, а уже потом делегировал сотрудничество лучшему менеджеру. 

Успокоив эмоции принял решение глубже покопаться в ситуации, ведь был уверен - допустил неоптимальности. Разбираясь я обнаружил, что как руководитель совершил три ошибки, которые привели к такому исходу. Общаясь уже более 10 лет в рамках проекта Школа Владельцев Бизнеса увидел, что в компаниях возникает такая ситуация довольно часто. Поделюсь своими наблюдениями.

Моей первой ошибкой было то, что  работа менеджеров по продажам не была управляемой, ни я ни начальник отдела продаж реально не управляли процессами продажи. Мы скорее обеспечивали возможность продавать и поощряли успехи. Не было никакой системы в продажах, руководитель отдела продаж не контролировал контакты с клиентами, не следил за тем, на каком этапе находятся сделки. У нас работали инструменты управления лишь на бумаге. Мы смотрели только на конечный результат, а вся технология взаимодействия с клиентами была полностью на совести самого менеджера по продажам и была результатом его творчества. Поэтому каждый менеджер по продажам считал, что он “владелец” своих клиентов, так как полученные клиенты были результатом его личного творчества, а не какой-то системной деятельности. Этой ошибки поможет избежать работающая система управления, которую мы помогаем внедрить на Школе Владельцев Бизнеса.

Вторая ошибка заключалась в том, что все взаимодействие с клиентом осуществлялось непосредственно через менеджера. Нет ничего разумного в том, что менеджер по продажам не только продает, а еще и сопровождает заказ, сдает готовую продукцию клиенту, улаживает все “кря-кря” клиента.

В таком случае у клиента не возникает иллюзия, что продавец — всемогущий «решатель» всех проблем, а предприятие подчиняется воле продавца. В тот момент на нашем предприятии еще не было хорошей организации процессов, оргсхемы компании и менеджер по продажам был для клиента “и папой и мамой”.

 Третье, что способствовало возникновению таких проблем — низкая лояльность сотрудников компании и низкая этика. Времена были для компании непростые и мы, руководители компании, твердили только об одном — “больше заказов, больше денег”. Мы не говорили о том, какие успехи нашей компании, не продвигали вдохновляющие цели, не говорили о будущем. А, как вы знаете, это одна из основных обязанностей владельца компании, которые я изложил в своей книге.  Кроме того, в то время мы практиковали откаты. Наша сосредоточенность только лишь на доходе и прибыли концентрировала внимание персонала на деньгах и совершенно оставляла за бортом командные ценности и цели. А откаты приучали менеджеров по продажам к тому, что все решается с помощью денег. И конечно, чем больше они использовали откаты как инструмент в своей работе, тем хуже становилась их способность продавать, снижалась лояльность сотрудников.

Если вы уже допустили ошибки перечисленные выше - прочитайте в статье пути решения ситуации, что помогут в дальнейшем “не наступать на те же грабли”. А если готовы построить системную компанию с профессионалами - обращайтесь к профессионалам! До встречи на ШВБ.