В 2004 году в должности Генерального директора мне пришлось реформировать отдел продаж предприятия по производству наград. Основная реформа, которую нужно было провести, была обусловлена изменением в стратегии компании. Основным продуктом предприятия были заказные награды, значки, сувениры. При этом исторически сложилась ситуация, когда менеджер по продажам компании мог кроме заказов на продукцию собственного производства взять также и заказы на продукцию, которую предприятие само не производило, а только выступало посредником.
Мой анализ продаж показал, что такой “дополнительный заработок” для предприятия обходится очень дорого — вместо того, чтобы продавить заказчика и продать продукты нашего производства, менеджер по продажам зачастую шел по пути наименьшего сопротивления и брал любые заказы. В результате компания, конечно, получала дополнительный заработок на посредничестве, но собственное производство не было загружено работой, что приводило к высоким постоянным расходам.
Согласно новой политике (о том, как составлять политики в компании я подробно расписал в 10 главе книги “Обязанности владельца компании”), которая была призвана справиться с этой ситуацией, мы полностью отказались от такого “дополнительного заработка” и продавать клиентам что-либо кроме продукции собственного производства было запрещено. Забегая вперед скажу, что это решение было дальновидным и успешным, это способствовало росту предприятия и укреплению его позиции.
Как только сотрудники были ознакомлены с этой новой политикой, я получил заявления об увольнении от одного из успешных менеджеров по продажам. Как оказалось впоследствии, он уволился и открыл собственный “бизнес”, выступая в качестве посредника между нашими корпоративными клиентами и производителями сувенирной продукции. Он “забрал” наработанных клиентов с собой, и нам пришлось приложить значительные усилия, чтобы этих клиентов вернуть. Кстати, самого большого клиента (одно из мощнейших министерств страны) мы так и не смогли вернуть. Лично я был вне себя от ярости, так как этого клиента я лично привел и потратил на его “окучивание” около года, а затем я передал работу с ним менеджеру, который и забрал клиента.
Конечно, ничего не бывает без причины. Потому я глубоко изучил этот вопрос и выяснил 3 типичные ошибки о которых рассказал в своей статье “Почему мы теряем клиентов”.
Поделюсь с вами алгоритмом действий, что помогут війти из сложившейся ситуации.
Первое что я сделал — собрал собрание персонала и дал очень жесткую оценку произошедшему — “бывший сотрудник украл клиента у всех нас”. Затем вместе с начальником отдела продаж мы составили план встреч с клиентами уволившегося менеджера и в срочном порядке встретились с каждым из них, чтобы наладить взаимоотношения. Этого действия было достаточно, чтобы справиться с опасной ситуацией и предотвратить утечку клиентов. Правда, пришлось самому побегать по встречам. Правда всего можно было бы избежать - будь в моей жизни книга, которую я потом написал сам, об обязанностях владельца.
Мне было понятно, что за этим увольнением могут последовать и другие, “начинающему бизнесмену” могут понадобиться помощники, нужно было это предотвратить. Следующее, что я сделал — написал политику в которой очень подробно описал, что хороший клиент — результат деятельности не только менеджера по продажам, что для того, чтобы получить клиента потрудился и отдела рекламы и производство и бухгалтерия. Если бы у нас работала оргсхема - для сотрудника это было бы очевидно! В этой политике я показал, что каждый хороший клиент — очень ценный актив, который создается трудом всего коллектива предприятия и это созидание вносит вклад и директор и рабочий. Там же я дал жесткую оценку “воровству клиентов” и объяснил, что это наносит удар по каждому сотруднику предприятия. И наконец — там было сформулировано правило, что уволившийся сотрудник не имеет права работать с клиентами, контакт с которыми он получил работая в компании. Сразу после публикации этой политики с ней были ознакомлены все сотрудники компании и этот документ стал первым, которые изучают сотрудники при приеме на работу. Само по себе издание этой политики не гарантирует выполнения, но тем не менее, это формирует точку зрения и определенное согласие среди сотрудников.
Следующее действие — создал правила, согласно которых сотрудник может уволиться из компании только после того, как описал успешные действия на посту, провел ученичество своему приемнику и передал приемнику или руководителю все служебные документы. Эти правила были записаны в договора с сотрудниками и должностные инструкции. В частности перед увольнением менеджер по продажам должен был познакомить своего приемника (или в случае отсутствия — назначенного руководителем сотрудника или самого руководителя) со всеми своими корпоративными клиентами. Это должно быть сделано на встрече, где присутствует увольняющийся и принимающий дела. На этой встрече сотрудник сообщает клиенту о своем будущем увольнении и представляет менеджера, который будет продолжать работу с клиентом. Это правило и согласия с ним значительно облегчили работу начальника отдела продаж и предотвратили потери клиентов в будущем.
В большинстве компаний существует странная практика при которой менеджер по продажам ведет все взаимоотношения с клиентами на всех стадиях от продажи до сдачи заказа. Это приводит к ограничению способности менеджера продавать, так как его внимание после получения заказа сосредоточено на подготовительных и производственных процессах. Поэтому кривая продаж отдельного менеджера растет, когда он ищет постоянных заказчиков, затем перестает расти, когда менеджер набрал портфель заказов и затем начинает снижаться из-за неизбежной потери части заказчиков. Только после того, как снижение становится значительным, менеджер начинает искать новых заказчиков. Такое “сопровождение” заказа со стороны менеджера приводит к тому, что все его внимание уходит на “беспокойство” о заказах клиента и его просто не хватает на то, чтобы искать новые заказы.
Решением для этой ситуации является разделение функций, когда менеджер получив заказ передает его в работу, а сам занимается поиском новых заказчиков.Конечно, менеджер сможет “разжать пальцы” и снять свое внимание с заказа только если у него будет уверенность в том, что сотрудники производственной области способны позаботиться о клиенте.
Конечно, для этого работа должна быть действительно хорошо согласованной, функции должны быть точно распределены, а взаимодействие согласовано. То есть должна работать организующая схема в компании.
Когда я впервые внедрял такую систему работы с клиентами, мои менеджеры по продажам говорили о том, что клиент хочет работать только с одним человеком, который решает все проблемы, что они будут недовольны тем, что с ними по вопросам размещения заказа общается один сотрудник, по техническим вопросам — другой, а сдает готовую продукцию третий. Но опыт показал, что клиенты очень быстро соглашаются с тем, что один человек не может быть компетентен на всех этапах взаимодействия и специализация позволяет получать более качественный результат. Конечно, для того, чтобы организовать качественно такое взаимодействие нам пришлось реорганизовать работу, создать полноценную оргструктуру, согласовать все процессы на предприятии. Но без этих изменений современное предприятие просто не сможет обрабатывать большое количество заказов, так как работая по-старинке с увеличением количества заказов будет расти организационный хаос, нагрузка на руководителей и предприятие и рано или поздно развитие с точки зрения количества обрабатываемых заказов, остановится.
Основная причина отсутствия лояльности клиентов сегодня — низкое качество услуг. Я обнаружил, что производство сегодня является невероятным сочетанием современнейших технологий и дедовских способов управления. Это сочетание приводит к тому, что проблемой почти всех компаний являются срывы сроков и проблемы с качеством, причиной которых является плохое планирование производства.
Как разорвать этот порочный круг? — Необходимо наладить организационные процессы так, чтобы заказ любого размера быстро, с минимальными операционными затратами, обрабатывался компанией, а менеджеры по продажам не зациклились на “сопровождении” заказа. Это изменит и ситуацию со срывами сроков производства и улучит качество обслуживания, что повысит лояльность клиентов.
Для того, чтобы удерживать клиентов на таком жестком рынке, недостаточно хорошо уметь продавать, хорошо производить продукт и обладать хорошим оборудованием. Сегодня уже всем понятно, что выживут не все компании. По моему мнению выживут и будут иметь лояльность клиентов те, кто в добавок к вышеперечисленному будут хорошо организованы. Создайте системный бизнес вместе с нами на Школе Владельцев Бизнеса.
