Ошибка первая. «Хочешь сделать хорошо — сделай сам»

Мне сразу вспоминается сцена из культового фильма «Пятый элемент», где злодей Зорг хватает бластер и говорит: «Если нужен результат — действуй сам!» Это одна из главных ошибок, которую совершают руководители.

Конечно, многие из них действительно эксперты в своей области. И руки, и спина — всё тело чешется сделать работу за сотрудника, ведь руководитель знает, как выполнить задачу лучше и быстрее. Но важно понять, что на этой должности нужно научиться действовать через сотрудника, а не выполнять работу за него. Основной капитал руководителя — скилы и желание сотрудников делать работу.

Человек, руководствующийся принципом «Хочешь сделать хорошо — сделай сам», — не руководитель. Да, он усиливает себя как эксперта, но не как руководителя. Построить сильную и успешную компанию, выполняя работу подчинённых, невозможно. Для большого бизнеса необходима команда профессионалов.

Ошибка вторая. «Я хороший, добрый и человечный»

Часто руководители боятся обидеть своих подчинённых. Конечно, если полностью обесценивать работу сотрудника, говорить, что она никуда не годится, это приведёт к проблемам, производительность подчинённого снизится. И, если говорить честно, расстраивается из-за такой размолвки не только сотрудник, но и его руководитель, хотя, как правило, он этого не показывает и переживает глубоко внутри.

Как критиковать сотрудника правильно. Здесь есть очень тонкая грань. Руководитель должен указывать на негативные результаты или полное отсутствие результатов, при этом никогда не должен переходить на личности и обижать сотрудника. Нельзя критиковать его характер и опыт — только результат. Тогда у вас получится корректировать и менять его линию поведения. Идею о том, что руководитель должен быть добрячком, нужно отбросить. Одна из его главных обязанностей — взвешенная критика неверных действий и отсутствия результатов (или негативных результатов) подчинённых. При этом ему необходимо хвалить сотрудника за позитивные результаты работы.

Ошибка третья. «Сотрудник всё поймёт сам»

Руководитель не должен рассчитывать на то, что сотрудник поймёт всё без его помощи и самостоятельно исправит ошибки. На самом деле опыт практически ничему не учит людей, и они наступают на те же грабли снова и снова. А потому руководителю не стоит ждать идеальных результатов, сидя в позе лотоса. Если бездействовать и надеяться на чудо, бизнес может серьёзно пострадать.

Руководитель должен исправлять сотрудников, делая это с большим дружеским расположением и с любовью. Он должен показывать, что было сделано неправильно, и требовать исправления. А невмешательство демотивирует сотрудника: получая негативный результат, он будет его оправдывать. И так постоянно, пока это не заведёт его в пропасть. Скорее всего, он уйдёт из компании, обвиняя начальника в своём поражении.

Ошибка четвертая. Тотальный контроль

Это то, что называют микроменеджментом. Часто руководители ведут тотальный контроль работы подчинённых, не предоставляя никакой свободы действий. Не стоит делать из людей роботов, а потом пытаться их дрессировать. Творческие люди реагируют на это очень негативно, да и вообще мало кому нравятся попытки руководителей манипулировать и управлять.

Планирование в моей компании. Здесь необходим здравый баланс. Расскажу, как это реализовано в нашей компании. У сотрудника с руководителем проходит еженедельная координация. На неё подчинённый приносит очень детализированный план, составленный по определённой форме. В нём расписаны все действия, запланированные сотрудником на будущую неделю. Руководитель тщательно проверяет этот план, корректирует (если требуется) и одобряет. Теперь необходимо лишь контролировать ход выполнения задач.

Этот инструмент управления позволяет избегать микроменеджмента, избавляет от необходимости управлять сотрудником как роботом. Подчинённый чувствует свободу, а руководитель не занимается микроменеджментом.

Ошибка пятая. Отсутствие контроля

Но если руководитель вообще не контролирует своих подчинённых, это не менее серьёзная ошибка. Хотя многие пребывают в уверенности, что именно такой подход является правильным. Для подтверждения своей точки зрения обычно используется цитата в духе: «Мы не для того нанимали умных людей, чтобы говорить, что им делать». Я не отрицаю, это справедливо, но только в определённой степени.

Люди далеко не идеальны. У каждого из них свои «тараканы», предпочтения. Есть вещи, которые они, какими бы профессионалами ни были, не любят делать. Иногда они ленятся и отвлекаются. И если руководитель их не контролирует, это значит, что он не справляется со своей областью ответственности.

Сочетание контроля и свободы должно быть здоровым. Но если речь идёт об управлении творческими людьми, им необходимо давать больше свободы. А вот, к примеру, призывников нужно жёстче контролировать. В мире бизнеса тоже есть условные «призывники» с низкой мотивацией, которым руководителям не стоит давать слишком сильное послабление. Вопрос здесь только в грамотном балансе и инструментах управления.

Вывод

Если вы только недавно стали руководителем, поймите, что вы уже не эксперт. Теперь ваша задача — делегировать обязанности подчинённым, а не «садиться на любимого конька» и выполнять задачи самостоятельно. Не рассчитывайте, что сотрудник поймёт всё сам, ведь ваша задача как руководителя — указывать на ошибки. Но критикуйте подчинённого правильно: не переходите на личности, но обязательно обозначьте негативный результат. Не бойтесь показаться тираном.

Конечно же, работу сотрудника нужно контролировать. Но во всём необходим баланс: не занимайтесь микроменеджментом, но и не отпускайте подчинённых в «вольное плавание», рассчитывая на их сознательность. Здоровое сочетания контроля и свободы — ключ к производительности сотрудника, а значит, и к успеху компании.

Александр Высоцкий -  специально для НВ Бизнес