Илья Ермалкевич — владелец компании «ABATMAN». Это фрезерный центр, изготавливающий зубные протезы из циркония, титана и других материалов. При изготовлении используются CAD/CAM-технологии. Компания работает в Минске и осуществляет доставку по всей Беларуси.

Но в бизнесе Ильи не всегда всё было гладко. Он участвовал в оперативном управлении, штат сотрудников на тот момент состоял из 22 человек. Илья не мог заниматься обязанностями владельца компании, не знал, как разработать стратегию и развивать бизнес.

Перемены произошли после того, как Илья Ермалкевич обратился в компанию «Visotsky Consulting» и стал участником «Школы Владельцев Бизнеса», нашей легендарной годовой офлайн-программы по систематизации бизнеса. Что изменилось в бизнесе Ильи после «ШВБ»? Читайте в нашем интервью.

Кейс нашего клиента доступен на моём YouTube-канале! Переходите по ссылке, чтобы посмотреть интервью с Ильёй в видеоформате. О том, как Илья Ермалкевич открыл новую компанию с нуля, вырастил штат сотрудников и увеличил доход компании на 20%, смотрите здесь: https://www.youtube.com/watch?v=1q2bUuNryzc.

Илья, почему вы решили заниматься этим видом бизнеса?

Наша семья давно в стоматологической и зуботехнической отрасли, уже третье поколение! С 6 лет я хотел быть зубным техником и стал им. Это действительно моё призвание. Но понял, что смогу принести больше пользы всем жителям страны, являясь руководителем и управленцем, а не наёмным сотрудником. Тогда я и захотел создать бизнес и масштабироваться, чтобы приносить пользу людям, изготавливая качественные зубные протезы.

Что подтолкнуло стать не просто хорошим специалистом, а предпринимателем?

Я осознал, что являюсь главой семьи, который отвечает за своих близких. Не хотелось быть уязвимым. Я понял, что, будучи наёмным сотрудником, не смогу создать фундамент для семьи и нашего будущего. А бизнес — отличная возможность масштабировать свои знания. Он позволяет уверенно смотреть в завтрашний день. Ещё толчком было то, что мой работодатель не хотел развиваться, я как специалист перерос свою компанию. Я хотел расширяться, создавать и созидать.

Расскажите историю вашей компании. Как я слышал, в ней было много непростых моментов!

Было столько всего интересного! Сначала мы с компаньоном купили действующую зуботехническую компанию, готовый бизнес. И оказалось, что кроме производственной части есть ещё и бухгалтерия, найм, управление и финансы! Всё закрутилось-завертелось… В общем, через два месяца компанию закрыли: она не соответствовала санитарным нормам. Мы попали под горячую руку правительства, как и многие другие компании.

Открыться заново, тем более легально, шансов практически не было. У нас не было лицензии. Но я понял, что теперь отвечаю не только за себя, но и за других людей: компаньона, сотрудников. Вместо того чтобы сдаться, я начал «грызться». И это был очень большой вызов. Начал изучать законодательство, юриспруденцию. И через 2 месяца удалось заново открыть компанию, с нас сняли все ограничения. Это была победа побед!

И меня больше всего радовало то, что мы сделали всё легально, как бы нам ни намекали на разные варианты решить вопрос. Через год, когда над компанией снова «навис меч», именно наша чёткая позиция в вопросе взяток спасла компанию. С точки зрения документов и санитарных норм всё было сделано, как надо.

В каком году это было?

Это было в 2015 году, то есть нашему бизнесу около 6 лет. Дальше мы развивались, было много заказов, работы. Но когда направляли внимание на продажи, то увеличивались продажи, но гибло производство. Поднимали производство — начинались проблемы в области финансов. В общем, мы с компаньоном были всё время лучшими сотрудниками месяца.

Я понимал, что не могу одновременно выполнять роль практика и управленца. Одна из них точно страдает. Принял решение заниматься только управленческой функцией. Через год увидели, что компания и заработки растут, но мы практически всё вкладываем в производство и развитие. И я заметил, что цикл работ одинаков. Мы «тушим пожары», утопаем в оперативной деятельности, зависим от сотрудников. Нет ценности команды. Такое я наблюдаю во многих компаниях, в которых почти всё зависит от высококвалифицированных сотрудников.

Мы захотели создать в Беларуси кардинально другую зуботехническую лабораторию, которая бы отличалась от всего, что представлено на рынке, чтобы была красивая упаковка. А ведь в производственных компаниях мало времени уделяется внешнему виду. Но для сотрудников важна обстановка, в которой они работают. И нашей целью было создание команды, чтобы фразы «моя хата с краю» и «я же свою работу сделал» остались в прошлом.

То есть вы открыли новую компанию?

Да, она была значительно масштабнее предыдущей. Всё красиво, здорово, было торжественное открытие. Но сразу же обнаружили не очень приятную вещь. Упаковку мы сделали, но не прокачали менталитет команды и способ решения вопросов.

Кроме того, из-за отсутствия инструментов управления мы полностью «обескровили» первую компанию. Все средства из неё выводились на открытие второй компании. Я понял, что проще будет её вовсе продать. Неправильное использование денежных средств истощило ресурсы материнской компании. Мы не знали, как сделать всё правильно.

По сути, материнская компания была «кузницей кадров». Всех сотрудников, которые себя хорошо показали, переводили во вторую. Это стимулировало сотрудников. Плюс мы хотели работать в премиум-сегменте, причём не с точки зрения цены, а с точки зрения качества работ. Мы хотели делать передовые работы по доступным ценам.

Какие были проблемы на тот момент?

У нас обозначилась проблема: нестабильное качество продукции. Один и тот же заказчик мог хвалить нашу работу, а через неделю сказать, что заказ выполнен хуже некуда, причём работу делал один и тот же сотрудник!

И второе — управленческий кризис. Мы не знали, как можно управлять этой красивой упаковкой и обёрткой: куда вести, как решать те или иные сложности. Те проблемы с бухгалтерией и производством, которые были раньше, никуда не исчезли. Просто стоимость ошибок стала больше. Тогда поняли, что надо прокачивать не технические навыки, а управленческие.

Что вас не устраивало? Какие показатели были низкими?

Цифр вообще было не так уж много. Расходов было много, дивиденды выводились по остаточному принципу. Компаньон открыто сказал, что устал платить сотрудникам больше, чем он сам зарабатывает. Мне понравилась его честность в этом плане, ведь мы давали компании больше, чем она нам.

Как для вас и вашего партнёра прошло обучение на «Школе Владельцев Бизнеса»?

Я решил, что зайду на обучение только с компаньоном. Я понимал масштаб, ведь ваши продавцы и консультанты весьма подробно рассказали об объёме информации, которую предстоит изучать. Да и получать информацию из одного источника — намного эффективнее. Мой компаньон не понимал только одно: где взять столько времени.

Сошлись на том, что я буду проходить всю программу, а партнёр будет проходить три первых модуля, так как он больше технический специалист, а если нет времени или программа не заходит, он не продолжает обучение. Но после первого же блока, посвящённого тайм-менеджменту и делегированию, мы начали разгружать себя как управленцы. Первые месяцы мы работали над личной эффективностью, меняли точку зрения и принимали бытийность владельца компании. Мы поняли, что всё возможно. Время есть, просто мы неправильно его расходовали, и от нас зависит, чем мы будем заниматься: управлением или «тушением пожаров».

Что изменилось в вашей компании после «Школы Владельцев Бизнеса»?

Изменилась точка зрения о том, какие требования я должен предъявлять к себе и своей команде. Мы стали думать продуктами, а не «деланием». Благодаря этому мы выделили эффективных и неэффективных сотрудников, введение в должность сократилось с двух месяцев до двух недель. Эти процессы вселили уверенность в том, что мы всё делаем правильно. Всё шло очень гладко.

Мы не столкнулись с какими-то проблемами и катастрофами в процессе реорганизации. Трудно было только начинать.

Как изменились цифры: люди, доход, прибыль?

Появилось много цифр. И мы понимали, что все они значат. Появились чёткие данные о том, сколько стоит компания. Штат вырос на 30%. Было 20 сотрудников, стало 30–34. Компания выросла в доходе на 25–30% по обороту и доходу за год программы.

У вас, Александр, очень интересный продукт. Вы прокачиваете собственников и даёте готовые решения, технологию внедрения, сопровождение. И когда закончилась «ШВБ», то все инструкции и папки остались у меня. С этими знаниями мне не нужно бежать к консультанту, я владею технологией, и у меня есть шаблон.

Я знаю, что вы разошлись с партнёром. Почему это произошло?

Мы были на вашем Бизнес-туре в Нью-Йорке. Это было незабываемое время, мы расширили свою бытийность как владельцы бизнеса. Причина точно такая же, как и у меня была, когда я ушёл, будучи наёмным сотрудником, — разные цели и амбиции. Мой партнёр сказал, что ему достаточно того, что есть. У меня больше амбиций и желаний. И мы сели, поговорили, во всём честно признались друг другу. Наша крупная компания осталась во владении партнёра, а я принял дочерний филиал с небольшой компенсацией. Я управляю новой компанией в смежной нише. Мы не конкурируем, а сотрудничаем.

Как идёт развитие вашего собственного бизнеса?

Раньше я был в операционке, даже когда внедрил все инструменты и подготовил исполнительного директора. 35 часов в неделю инвестировал в компанию, а теперь только 8. Я посвящаю время обязанностям владельца. Мы сразу внедрили оргсхему, должностные папки и статистики, финансовое планирование, поэтому мы можем сопоставлять данные. По сравнению с мартом 2020 года у нас произошёл рост на 20%. Я не замыкаю на себе производственные процессы и не являюсь узким местом.

Чувствую себя уверенно, понимаю, что я не наёмный сотрудник, а владелец.

Какой инструмент считаете для себя самым эффективным и важным?

Наверное, финансовое планирование, ведь оно объединяет в себе все элементы: структуру, планирование, координации. И компания благодаря ему развивается органично, без перекосов. Любые траты планируем, компания тратит только то, что есть, и ни копейки больше. Владелец не должен брать деньги на спасение бизнеса из своего кармана.

Даже во время пандемии благодаря резервам компания выполнила обязательства перед поставщиками, клиентами и сотрудниками. Росла и развивалась беспрепятственно. В сентябре вышли на докризисный период. Финансовое планирование — мотор, который объединяет в себе все инструменты управления. Оно позволяет мне видеть реальную картину бизнеса и защищает от непредвиденных обстоятельств.

Как бы вы оценили инвестиционную отдачу «Школы Владельцев Бизнеса»? Многие не готовы платить большие деньги и тратить целый год на внедрение.

Я считаю, что на этот проект можно идти уже через год после открытия бизнеса. Когда вы только набили первые шишки. И самое большое, что я мог потерять, — не скорость, не время, а веру в себя. Веру в себя как владельца, бизнесмена и управленца, лидера, который не просто хочет, а знает.

Я бы сравнил владельца бизнеса в СНГ с многоруким божеством Шива, который всегда придёт, спасёт и поможет. Но сам владелец со временем понимает, что ничего, кроме тушения пожаров, делать не умеет. Это внутреннее обесценивание. Появляются мысли о продаже бизнеса или переходе в другую нишу. Вера в себя — основное, что может потерять собственник бизнеса. И это главная инвестиция.

Кстати, я бы хотел сделать акцент на одной вещи, которую вы, Александр, транслируете. Знания — это не то, что у нас в голове, не какая-то теория. Знания — то, что можно применять на практике. И именно их я приобрёл, учась на «Школе Владельцев Бизнеса».

Илья, я узнал, что вы учитесь на консультанта и начинаете консалтинговую деятельность. Мы теперь конкуренты?

Мы становимся не конкурентами, а коллегами, даже стратегическими партнёрами.

Некоторым клиентам нужен толчок, им нужно показать, что инструменты управления действительно работают. И я решил пропагандировать это у себя в стране, так что я хочу локально усиливать бизнес-сообщество Беларуси под патронажем «Visotsky Consulting».

Что бы вы хотели посоветовать владельцам бизнеса, которые сомневаются. Стоит ли идти на программу?

Посмотрите на все этапы развития бизнеса. И вы обнаружите, что все точки роста связаны с нестандартными решениями. Вы были в нужное время в нужном месте и нужном ресурсе, чтобы сказать «да» и взяться за что-то. Не принимая решения сейчас, вы говорите «нет» своему будущему!