Как делать оборот $390 тысяч, работая в 10 раз меньше: разбор трансформации мебельного производства

Когда в цеху 60 человек, кажется, что главное — держать всё в руках. Владелец мебельной мастерской Строгановых так и делал: был руководителем для каждого сотрудника, замыкал на себе процессы и даже общение с клиентами. И чем больше становилась команда, которая в пике доходила до 80 человек, тем сильнее рос не бизнес, а хаос.

«Ты будто раб своих сотрудников. Свобода — вот что хотелось почувствовать», — вспоминает Сергей Строганов.

Как обстояли дела до прихода в Business Booster

Снаружи всё выглядело неплохо и компания имела стабильный оборот около $260 тысяч в месяц. Но внутри компания жила в режиме пожара:

• Сергей управлял всеми сотрудниками лично
• Он бесконечно контактировал с клиентами (даже в ночное время)
• Производство было перегружено: авралы, брак, переделки
• Владелец ощущал постоянный страх, что без него что-то не сделают и всё посыпется. 

Сергей описывает состояние так: «Пока я был на месте — компания управлялась. Как только отходил — возникала неуправляемость»

Он пришёл к решению не из-за одного яркого события. Скорее наоборот, годы работы показали ему, что усилий прилагается всё больше, а изменений наступает всё меньше.

Сергей не раз слышал про Александра Высоцкого, но доверие появилось после просмотра одного из роликов на YouTube, которое точно попало в его внутреннюю боль. При этом его одолевали сомнения, так как ранее он уже пробовал другое обучение, но там не хватало целостности информации и сильного сопровождения.

В итоге он понял, что полумеры не нужны. Нужна полноценная система, чтобы компания стала компанией, а не разрастающимся хаосом.

Перестроение структуры и делегирование

Ключевой запрос Сергея состоял не в увеличении дохода, а в получении управляемости. Он хотел:

• создать организационную структуру, чтобы зоны ответственности были понятны
• выстроить управление сверху вниз, а не латать разные сферы (найм отдельно, продажи отдельно, планирование отдельно)
• избавиться от вовлеченности абсолютно во все вопросы компании.

Внедрение системы особенно трудно давалось на производстве из-за особенностей характера мужского коллектива. Были случаи саботажа, и изменения принимались намного медленнее, чем в офисе. Поэтому приходилось буквально несколько раз доносить одну и ту же информацию и расставаться с теми, кто сопротивлялся.

После завершения обучения работа не остановилась. Сергей продолжил упрощать структуру, убирал лишние ячейки и отделы, сократил лишние направления. В итоге из множества видов деятельности оставили ключевое: премиальная мебель из ценных пород дерева.

Результаты

• Количество сотрудников не изменилось. Как и прежде, в компании насчитывалось 60 человек, но внутри это был уже другой коллектив. 
• Появился исполнительный директор по оргсхеме, 3 прямых подчинённых, а фокус сместился на стратегию и маркетинг.
• Производительность выросла кратно. При текущей системе компания может достигать оборота более $390 тысяч, затрачивая при этом меньше усилий.
• Стало меньше хаоса, меньше переделок, меньше ручного управления.
• При сопоставимом масштабе работы у Сергея стало уходит в 10 раз меньше  времени на операционку.

Почему этот кейс важен

История Сергея — про ситуацию, когда компания упирается не в рынок и не в станки, а во владельца. Можно набрать 70–80 человек, поднять оборот, но если система не выстроена, растёт только нагрузка и количество проблем.

Этот кейс показывает, что система не только превращает бизнес в управляемую конструкцию, но дает свободу собственнику. 

Если прочитав эту историю, вы узнали себя в лице Сергея, то вернуть свою жизнь себе вам поможет онлайн-практикум «Бизнес Операционная Система». Записывайтесь по ссылке: https://go.bbooster.online/snh9