Как превратить статистику в мощный инструмент управления

Я люблю цифры за то, что они показывают трезвую картину, лишенную эмоций. Но статистики работают только при двух условиях: если они измеряют правильный продукт и встроены в еженедельный ритм управления. В противном случае это просто красивые графики на стене. Делюсь системой, по которой мы оцениваем эффективность отделов и всей компании.

Определение ценного конечного продукта (ЦКП)

Любая статистика начинается с конечного продукта конкретной роли. Без этого вы будете измерять «движение», а не результат.

• Продукт бухгалтера — достоверная и своевременная информация об активах и движении денег для принятия решений, а не «проводки ради проводок». Его статистики: % корректных операций, срок закрытия периода, количество исправлений.
• Продукт заведующего складом — сохранность и точный учёт ТМЦ. К его статистикам относятся: уровень потерь, скорость инвентаризации, точность остатков.
• Продукт системного администратора — бесперебойная работа IT-инфраструктуры. Его метрики: % доступности критичных систем, время реакции на инциденты.
• Продукт PR-специалиста — формирование нужного имиджа. Его прямые метрики найти сложно, поэтому используем подпродукты: количество публикаций, цитируемость в целевых СМИ, комментарии первого лица.

Прямые, парные и перевернутые статистики

• Прямые статистики. Используйте их там, где можно мерить в естественных единицах: деньги, штуки, часы, проценты.
• Проверочные списки. Если прямое измерение слишком дорого, вводите баллы за выполнение качественных подпродуктов.
• Перевернутые статистики. Нужны для областей, где «чем меньше, тем лучше». Например, просроченная дебиторская задолженность. График, идущий вниз, в данном случае означает успех.
• Парные статистики. Для объективности смотрите на показатели в связке. Выручка без валовой маржи ничего не значит, как и лиды без квалифицированных лидов. Но в паре они дают контекст.

Графики лучше вести в горизонте 12 недель. Масштаб оси выбирайте так, чтобы изменения тренда были хорошо заметны. Начинайте новый график с трёх предыдущих точек, чтобы сразу видеть динамику.

Такой подход использую, но не только я, но и крупные мировые компании. В Amazon еженедельные бизнес-ревью строятся на точных метриках по каждому звену воронки, в Toyota визуальное управление делает отклонения от нормы видимыми мгновенно, в Netflix продуктовые решения принимаются на основе A/B-тестов и статистической значимости, а не на основе вкусов.

Как заставить статистику жить

Цифры должны быть встроены в еженедельный управленческий ритм. Например, по понедельникам руководитель отдела представляет планы и целевые значения на неделю, в по пятницам показывает факт, объясняет причины отклонений и предлагает корректирующие действия.

Не ждите от статистик ответа на вопрос «почему?». Они показывают, где болит. Причину вы найдёте через инспекцию процесса и разговор с командой на языке фактов.

Как мы ускорили бухгалтерию в 2,5 раза

В одной компании бухгалтерия закрывала месяц за 12 дней с бесконечными исправлениями. Я зафиксировал ЦКП роли и ввёл три статистики: доля корректных операций, срок закрытия и количество правок. Затем внедрил жесткие дедлайны по передаче «первички». Через 8 недель результат был таким: месяц закрывается за 5 дней, количество исправлений упало на 80%. Руководство получает отчёты вовремя и принимает решения на основе точных данных. В этом и есть ценность статистики.

Как подключить команду без негатива и работать с возражениями

Первые 3–6 месяцев не привязывайте зарплату к новым показателям. Дайте команде самому себе и команде адаптироваться и отшлифовать формулы. Позже привязывайте переменную часть зарплаты к продукту, а не к активности. В продажах это может быть с валовая маржа, а в операциях можно взять с качество сервиса.

Если в отделах звучит фраза «Я на это не влияю», значит, не прописаны обязанности и точки контроля. Бухгалтер обязан обеспечить сбор документов в срок. Сисадмин обязан соблюдать регламент реакции. Любая роль влияет на свой продукт. Ваша задача как руководителя состоит в том, чтобы объяснить это, задать границы и требовать исполнения.

Вывод

Начните с определения ценного конечного продукта (ЦКП) для каждой роли. Введите прямые и парные показатели. Настройте 12-недельные графики и запустите еженедельные координации. Через три месяца вы увидите совершенно другой бизнес. Тренды станут предсказуемыми, а решения будут приниматься быстро и точно.

Об этих и о других практических инструментах построения системного бизнеса я рассказываю на своем мастер-классе для топ-менеджеров и владельцев бизнеса. Переходите по ссылке, чтобы узнать подробности и зарегистрироваться: https://my.bbooster.online/masterclass_smb?utm_source=d6&utm_medium=seo&utm_campaign=visotsky_blog&utm_term=masterclass_smb&utm_content=novosti_statistika_250901