Марина Авдеева, являясь управляющим акционером компании  «Арсенал Страхование» в Украине, входит в список 100 самых успешных женщин-предпринимателей, составленный журналом «Новое время». Наш разговор вышел крайне интересным, так как мы обладаем противоположными мнениями относительно того, может ли владелец одновременно являться ещё и директором компании. Марина считает, что да, я же уверен, что нет.

На моей странице в Instagram регулярно проходят прямые эфиры совместно с интересными людьми из мира бизнеса. Чтобы не пропустить, подписывайтесь и смотрите все самые интересные беседы первыми: https://www.instagram.com/alexvisotsky/.

Марина, расскажите, кто вы и чем занимаетесь.

Я являюсь управляющим акционером предприятия «Арсенал Страхование». Это одна из самых крупных в Украине страховых компаний. Обычно в странах СНГ большой успех имеют только компании, которые заходят на рынок с иностранным капиталом, так как стоимость входа очень высока. Но мы  отличаемся от этих компаний тем, что выросли из маленького локального предприятия, основанного в Днепре, до компании, известной по всей Украине, которая является мультиканальной и имеет самый высокий уровень капитализации в нашей стране. 

Мы не нанимаем топ-менеджеров, управление остаётся полностью в руках акционеров. Скорее всего, в этой точке наши с вами взгляды разойдутся. Я знаю, что у вас другое мнение на этот счёт.

Что такое мультиканальность?

Это означает, что у нас не один канал продаж, а много. Мы не те специалисты, которые концентрируются на чём-то одном. Мы страхуем имущество, машины, здоровье людей, предприятия и всё остальное. В этом и заключается наша мультиканальность.

Вы сказали, что наши с вами взгляды расходятся. В чём именно?

Я изучала книги, которые вы написали. Больше всего мне понравилась «Обязанности владельца компании». Там вы рассказываете, что владелец бизнеса может отойти от оперативных дел и заниматься только стратегией и управлением.

Мы же начинали свою компанию без крупных капиталовложений, но обладая талантами управленцев. Каждый из нас раньше был топ-менеджером в иностранной страховой компании. Поэтому мы и дальше управляем своим предприятием.

Я думаю иначе. Владелец должен составлять стратегические планы и думать о том, как развить свой продукт, а директор обязан следить за тем, чтобы бизнес развивался. Когда один и тот же человек выполняет обе эти функции, одна из них рано или поздно начинает страдать. Вы не замечаете этого в своей компании?

Я придерживаюсь мнения, что в каждой компании по-разному. Во времена моей работы топ-менеджером в иностранной страховой компании я ощущала недостаток мотивации как у сотрудников, так и у себя самой. Из-за этого невозможно было стремительно развиваться. Все старались производить ценный конечный продукт, но никто не стремился к чему-то большему.

Когда мы стали создавать свой бизнес, то поняли, что залог успеха — это отличная команда. Мы сами сбежали из не отпускающего нас мира корпораций и начали звать к себе людей, которые тоже устали от соблюдения жёсткой субординации и корпоративной культуры, которая есть только на бумаге, а в жизни представляет из себя что-то совершенно другое.

Но в вашей компании тоже наверняка есть определённая корпоративная культура. Какая она?

Это свобода! Нет, мы не ушли от субординации полностью, конечно, у нас есть вертикаль власти. Но наше лидерство скорее эмоциональное, чем какое-то формальное. Работники идут в нашу компанию, потому что желают строить карьеру именно у нас.

А как вы относитесь к людям, которые начинают вместо ваших стандартов работы навязывать свои, когда устраиваются к вам?

Я понимаю, что компания не может строиться только на «свободных художниках». Мы находимся на высоком уровне автоматизации, но это не отменяет того, что мы держим в штате 4 бухгалтера, 6 юристов и 2 финансиста.

Однако люди, отвечающие за развитие и выход на новые рынки, абсолютно другие. Они работают в моей компании, потому что я их позвала и они пришли конкретно ко мне. Если бы их нанимал наёмный топ-менеджер, всё было бы по-другому.

Штат нашей компании состоит из почти тысячи сотрудников. Я не могу знать абсолютно всех, но на 100% уверена, что для руководителей всех центральных отделений и директоров региональных подразделений тоже важна эта корпоративная культура, пропагандирующая свободу. А, в свою очередь, все эти люди подчиняются акционерам.

В каждой компании должен быть главный. Но у вас множество акционеров. Кто же тогда является главным?

Мы распределяем позиции чисто формально. Например, я являюсь заместителем председателя правления. У нас есть договор, что по своей вертикали мы сами принимаем решения. Но обязательно видимся еженедельно и проясняем все непонятные моменты и вопросы, если такие накопились.

Разве нет у вас человека, за которым закреплено право последнего слова? По опыту знаю, что отсутствие такого человека приведёт к тому, что вы не сможете принимать окончательных решений.

На самом деле этим человеком являюсь я. Нам надо было создавать свой бизнес с нуля, а я была публичной личностью, поэтому решили строить бренд на моём имени. К конкурентам шли только за счёт того, что они иностранцы, к ним было какое-то безоговорочное доверие. А нам надо было делать себе имя и репутацию.

Однако решения у нас всё-таки принимаются совместно. Чтобы что-то утвердить, с этим должны быть согласны все четверо. Ещё каждый из нас имеет право вето. Из-за этого некоторые решения принимаются медленнее, но зато нет такого, что за кем-то закреплено больше власти. Я думаю, если бы мы ощутили подобное, работалось бы уже не так комфортно.

Помимо этого всего, если бы мы наняли топов, пришлось бы огромные суммы выделять на их зарплаты. Мне кажется, это ударило бы по нашему бюджету. Может, мы сможем позволить себе подобное в будущем, но сейчас нам лучше, когда мы сами управляем компанией.

Подписывали ли вы при открытии бизнеса договор, который будет регулировать оценку доли одного из акционеров в случае, если он захочет выйти?

Наша компания очень привлекает инвесторов. Считая капитализацию, мы вычислили стоимость доли, опираясь на самую большую сумму, какую нам могут предложить. И раз в квартал мы актуализируем эту сумму, при этом никто не собирается пока ничего выкупать.

«Арсенал Страхование» — это системная компания?

Может, кому-то кажется, что у нас хаос, но да, у нас есть система. Наша оргструктура очень чётко выстроена. Система во всём: от продаж до остальных сегментов.

Когда у вас налажена система, вам тем более стоит выйти из операционки и перейти к стратегии. Это не означает, что, перестав решать оперативные задачи, вы перестанете работать. Разработка стратегии — ещё более сложная работа, требующая много внимания. Вам придётся постоянно собирать данные и обрабатывать их.

Думаю, это достаточно скучное занятие! Александр, а можно теперь я задам вам вопрос? Скажите, как определить, системная ли компания?

Есть три фактора. Первый и самый главный — это наличие хороших руководителей среднего звена. Таких можно только вырастить. Второй — это то, насколько быстро работает компания, насколько оперативно внедряются изменения и воплощаются важные проекты. Третий — сколько прибыли генерирует один работник.

Когда компания быстро растёт, ею становится сложно управлять. Я думала, что у нас из-за этого есть какие-то проблемы. Но когда начался карантин и предприятие смогло очень быстро адаптироваться, то я поняла, что у нас всё хорошо.

Самое главное — не переставать выплачивать деньги нашим клиентам.

Успехов вам, Марина! Я думаю, что вы сможете развивать свою компанию ещё стремительнее, если поставите топ-менеджеров и займётесь стратегией.