Компания «Zakaz Auto Group» занимается ремонтом автомобилей и продажей деталей для них. Её владелец Виталий Гнедков решился на открытие этого бизнеса, будучи рядовым сотрудником автосалона и не имея внушительного капитала в кармане. Что он сделал для того, чтобы превратить маленький магазин, переезжающий из одного арендного помещения в другое, в успешную группу компаний? Также Виталий делится, как ему удаётся всегда достигать взаимопонимания с бизнес-партнёром Дмитрием и находить решения, устраивающие обоих. 

Какими были первые шаги Виталия на пути предпринимательства? Что повлияло на стагнацию бизнеса? Почему Виталий уходил из бизнеса? И какие управленческие ошибки привели к потере средств во время открытия филиалов? Смотрите полное интервью с Виталием Гнедковым на моём YouTube-канале, где он отвечает на все эти вопросы: https://www.youtube.com/watch?v=9IMzes1KgoU

Виталий, что из себя представляет твоя компания «Zakaz Auto Group»? Расскажи, чем вы занимаетесь и чего уже достигли? 

Мы проводим плановые ремонты автомобилей, занимаемся их тех. обслуживанием. Помимо этого, продаём аксессуары для машин, запчасти и многое другое, без чего сейчас невозможно представить современный автомобиль. 

В штате у меня сейчас находится около ста человек. Что касается оборота компании, то за прошлый год он составил два с половиной миллиона долларов. Но за счёт того, что сейчас мы продвигаемся с ощутимо большей скоростью, прогнозируем выход в этом году на три с половиной миллиона долларов. 

Когда ты создал компанию?

Это был 2008 год. Мы открылись и за лет пять очень быстро выросли. Получилось набрать штат, где было 50 работников. Но получилось так, что мы упёрлись в какую-то стену, которая не давала нам идти дальше. Мы добрались до вершины и застряли там года на четыре. У меня есть два варианта, почему это могло произойти. Первый - тогда в принципе весь рынок в СНГ стал, коснулось не только нас. Второй - мы управляли компанией без каких-либо навыков и умений делать это правильно. Мы сделали всё, что на тот момент умели, но для дальнейшего масштабирования нужно было больше. 

Как ты вообще стал предпринимателем? Расскажи, с чего всё началось? 

Мы с Дмитрием, моим бизнес-партнёром, работали в автосалоне, продавали машины. Сначала проблем не было никаких: у нас были высокие должности, мы получали приличные зарплаты. А потом начались проблемы. Компания, в которой мы работали, столкнулась с финансовыми трудностями, влезла в долги, набрала кредитов, из-за этого по несколько месяцев не выплачивала зарплату. 

Мы не хотели бросать салон, но хотели получать больше денег. Поэтому стали думать о дополнительном заработке. Мы хорошо разбирались в продажах автомобилей и сразу заметили проблему, с которой сталкивалось большинство людей при покупке машины. Они всегда хотели приобретать какие-то дополнительные аксессуары. Но в салоне ничего такого не было. Тогда мы решили торговать этими аксессуарами. Нам посоветовали хороших поставщиков из России, мы собрались и поехали с ними договариваться. 

Когда договор с поставщиками был подписан, мы начали к машинам, которые продавали, предлагать ещё и свои аксессуары. Нашей компании доверяли, поэтому с клиентами не было проблем, они охотно всё покупали. Но руководство компании, когда узнало о том, что мы делаем, поставило нам ультиматум: остаёмся в салоне, но прекращаем продавать свой товар или уходим. 

Почему управляющие так с вами поступили? 

Да у нас всё настолько хорошо пошло, что мы в какой-то момент уже просто перестали спрашивать, когда зарплата. 

Мы с Дмитрием не долго думая просто ушли из той компании и открыли свою. Нам было около 22 лет, все двери были перед нами открыты и мы захотели попробовать себя в бизнесе. Мы ничего не поменяли, так и остановились на продаже деталей и аксессуаров, только теперь открыли свой собственный магазин в арендованном помещении. 

И вот спустя 13 лет вы владельцы группы компаний. Каким был ваш путь от того первого магазина до предприятия, которое получает доход в 2,5 миллиона долларов? 

Ну сначала мы постоянно переезжали в арендованные помещения. Только к 2013 году обзавелись своим. Кстати, сейчас мне уже не кажется, что это была здравая мысль, купить здание под автомагазин тогда. Лучше бы мы вложились в товар. Но у нас тогда мышление было совсем другое. Нам быстрее нужно было своё, чтоб не платить кому-то. 

В целом, на протяжении всего нашего пути можно отметить много успешных решений, которые благоприятно повлияли на компанию. Хотя нельзя сказать, что всё было идеально, мы сталкивались и с неудачами, например, когда открывали новые филиалы или создавали какие-то продукты. 

В твоей жизни был момент, когда ты отошёл от дел. Что заставило тебя вернуться?

Есть такая реклама для владельцев: сделай так, чтобы бизнес работал сам и наслаждайся отдыхом. Вот однажды я к этому пришёл. Два или три года не мог этому нарадоваться, фактически свершилась моя мечта: я до 30 лет смог заложить такой фундамент, что у меня больше нет необходимости работать. Я отдыхал, покупал себе всё, что хотел. 

А потом заметил стагнацию в бизнесе и надо было что-то срочно с этим делать, чтобы не допустить резкого спада. Плюс оказалось, что даже очень много заработанных денег можно потратить. 

Ты говорил о том, что в один момент на твою компанию сильно повиляла неблагоприятная ситуация на рынке. Что это была за ситуация? 

В 2014 году доллар стал очень нестабильным и быстро взлетел. Всё начало стремительно дорожать. Так как мы торгуем аксессуарами для автомобилей, то мы провели анализ, чтобы узнать, сколько машин в среднем на тот момент продавалось в Казахстане и узнали, что количество продаж упало с 150 тысяч проданных в год машин до 40 тысяч. Естественно, это не могло не отразиться на нас. 

Мы начали расти медленнее. Хотя то, что люди не покупали аксессуары в новые машины компенсировалось тем, что они начали прокачивать свои старые автомобили и закупали у нас запчасти для ремонта. 

Второй причиной, по которой твой бизнес в какой-то момент застрял в одной точке, были ошибки в руководстве. Какие именно? 

Мы с Дмитрием поделили между собой коллектив. У нас было 50 человек, из них половина подчинялась Дмитрию, а вторая половина мне. И наша ошибка заключалась в том, что мы, будучи не в состоянии найти решение глобальной проблемы из-за которой стал наш бизнес, постоянно ругали подчинённых за мелкие косяки. 

Увидим, что менеджер обращается с клиентами не так, как нужно - наругали, увидели, что продажи стали - наругали. А когда мы с Дмитрием начинали лезть к одному и тому же работнику с разными замечаниями, это вообще сводило с ума весь коллектив. Такие ошибки легко прощаются руководителям, когда в бизнесе всё гладко, а когда на рынке такая ситуация, какая была тогда, наши действия могли привести к краху. 

Это теперь, когда мы ориентируемся на статистики, мы знаем как управлять персоналом. Никогда не сделаем замечаний, пока всё не проанализируем и не разберёмся досконально в ситуации. 

Ты открывал филиалы. Знаю, что трижды у тебя это не получалось. Объясни, почему?

Самый первый наш филиал мы пытались открыть в городке Рудный. Это был 2010 год. Магазин тогда просуществовал меньше года. Вторая попытка была в городе Алматы. Там у нас открылся пункт выдачи товаров, которые люди заказывали в нашем интернет-магазине. Он тоже дольше года не прожил. Следом мы замахнулись на Москву и завезли туда хороших материалов из Южной Кореи Он существовал чуть больше - два года, а потом его пришлось перепродать другому владельцу. Каждый раз после таких экспериментов с филиалами мы теряли деньги. 

Из-за чего у вас не получалось? 

Мы не были тогда системной компанией. Да, наши сотрудники хорошо выполняли свои функции, но этого не хватало. Когда мы открывали филиалы, думали, что имея в каждой области нужных людей, будем успешно работать. Но каждый раз, когда кто-то увольнялся, начинался хаос и приходилось бросать все силы на тушение пожаров. Эта бессистемность ни к чему хорошему не привела. Когда  я открывал магазин в Москве, я вообще объяснил всё на пальцах и не оставил никаких чётких прописанных инструкций. Это привело к тому, что из-за каждой малейшей неурядицы, мне приходилось лететь в филиал и пытаться самому всё уладить. 

Поэтому ты решил строить систему?

Да, этому было необходимо. Я нашёл очень полезные книги: “Управление жизненным циклом корпораций” и “Стремление к расцвету”. Затем начал по Сети поиски компании, которая могла бы помочь мне с построением системы. И наткнулся на “Visotsky Consulting”. Я попал на ваш вебинар, где вы объяснили мне все моменты, которые были непонятны, тогда я убедился, что мне срочно нужна программа “Business Booster”. 

Виталий, ты много говоришь о своём бизнес-партнёре Дмитрии. И неудивительно, уже 13 лет вы продвигаете компанию вместе. Менялись ли на протяжении этих лет твои взгляды на партнёрство? 

Мы вместе всегда варились в торговле автомобилями. Именно Дмитрий привёл меня в ту компанию, из которой мы ушли, чтоб начать своё дело. Кстати, я даже не помню, кто это предложил тогда. 

Мы дополняем друг друга. Если один что-то не заметил, то другой молча поправил. Для нас нормально даже время от времени меняться обязанностями. Когда-то я вёл бухгалтерский учёт, а потом эта обязанность как-то перешла к Дмитрию так, что мы оба не заметили. 

Сейчас мы делегировали огромную часть своих обязанностей. Только клиентов до последнего обслуживали сами. 

Ваши функции, как партнёров, как-то изменились после того, как была выстроена система?

“Business Booster” оказал на нас влияние ещё в самом начале. Там было правило, которое требовало перед стартом заключить соглашение с партнёром. Если этого не сделать, то возникают сложности при построении организационной структуры. Мы с Дмитрием всё обсудили и он сказал, что не будет препятствовать. Тогда же мы пришли к тому, что построением системного менеджмента отныне занимаюсь я. Если по ходу внедрения системы Дмитрию что-то было непонятно, то мы обсуждали это, и я прояснял ему все моменты.

Ты внедрил инструменты управления. Теперь ты точно знаешь, как они работают, и какие изменения происходят в коллективах под их влиянием. Скажи, ты согласен с распространённым мнением, что после внедрения люди начинают работать как роботы? 

Благодаря системности мы можем получать качественный продукт в результате своей деятельности. Если предприятие системно, она даёт своему потребителю то, чего он ждёт.

Рядовые сотрудники работают по регламентам и нормативам. Мы им их всегда проясняем при внедрении. А руководителям же достаточно просто дать задачу и они сами выбирают, как они будут с ней справляться. Мои топ-менеджеры при этом помогают мне выбирать направление движения. 

Может ли система помочь, когда формируешь команду руководителей? 

Чтобы к владельцу пришёл хороший руководитель, сам владелец должен мыслить не как рядовой сотрудник, а как профессионал. Наши отличные наёмные руководители пришли только после построение системы. Они увидели в нашей компании своё будущее, так как теперь у нас есть амбициозные цели. Но ещё пару лет назад нам бы не удалось заполучить таких профессионалов в свою команду. Я сам своими действиями мешал бы им развиваться. 

Как ты справился с коронакризисом, вызванным пандемией?

Очень хорошо на нас повлияло то, что у нас уже тогда была система. Внедрённые статистики наглядно демонстрировали, в каких местах компания проседает и требует улучшения. На всех постах были высококвалифицированные руководители. Как только появлялась проблема, я сразу знал, кому поручить её решение. 

Да, результаты 2020 года были ниже, чем предыдущих лет. Но мы всё равно не ушли в минус. Наши клиенты остались с нами и ни один сотрудник не уволился. 

Виталий, что вдохновляет тебя расти ещё больше и двигать компанию вперёд?

Моя мечта - огромное предприятие. Меня окружают люди, которым удалось такое создать. Я общаюсь с ними и понимаю, что ничем от них не отличаюсь, значит у меня тоже получится. Некоторые из них терпели поражения похуже моих, но всё равно двигались вперёд. 

Какой ты видишь свою компанию «Zakaz Auto Group» 10 лет спустя? 

Согласно нашему с Дмитрием анализу через 10 лет мы сможем открыть 78 филиалов. А сделаем компанию публичной и выведем на IPO.

Посоветуй что-нибудь нашим читателям, основываясь на лично опыте.

Становитесь сильнее. Часто можно встретить тех, кто советует тебе для развития бизнеса набрать сильную команду. Но ты не сможешь этого сделать, если сам будешь слабым. Управленец должен быть человеком высокого уровня. 

Помните, что растёт только системный бизнес. Предприятие, в котором вечно что-то нарушается, не будет развиваться. Да, рутина - это скучно и никто не хочет ею заниматься. Но помните, что вырасти можно только внедряя правильные технологии.