Частная клиника Екатерины Гудзенко «Neo Skin» по праву носит звание одного из лучших медицинских учреждений не только Донецкой области, но и всей Украины. Основными направлениями работы были дерматология, дерматокосметология и офтальмология. Однако позже в «Neo Skin» появились и узкие специалисты: кардиолог, эндокринолог, онколог, гинеколог и другие. Лаборатория медицинского центра также заслуживает всяческих похвал — анализы точны и обрабатываются оперативно. Сейчас бренд «Neo Skin» активно развивается, готовятся к запуску новые проекты.

При этом Екатерина не скрывает, что её путь к успешному бизнесу был долгим и тернистым. Однако как же ей удалось трансформировать свой бизнес, вывести его на новый уровень и, что самое главное, изменить свою жизнь? Разительные перемены произошли после прохождения именитой годовой программы «Школа Владельцев Бизнеса». Подробности в нашем интервью.

Нет времени, чтобы прочесть? Смотрите интервью с нашей героиней на YouTube. Екатерина Гудзенко рассказала Александру Высоцкому о трудностях, которые отравляли ей жизнь до «Школы Владельцев Бизнеса», как она смогла выйти из оперативного управления и почему ей пришлось уволить немалое количество сотрудников: https://www.youtube.com/watch?v=Gg6lgl-YJQo.

Екатерина, расскажите подробнее о вашем бизнесе. Чем вы занимаетесь?

По образованию я врач-офтальмолог, но жизнь повернулась так, что я стала владельцем и руководителем медицинского центра. Ещё будучи студенткой медицинского вуза, я мечтала создать что-нибудь своё, какую-то определённую систему, позволяющую отразить мои взгляды на медицинские процессы. Катализатором стало то, что некоторое время я работала в сетевом маркетинге: моей целью было открытие собственного дерматологического кабинета. Вот таким был мой первый бизнес!

Сетевой маркетинг — интересный этап. Помог ли он вам чем-то, вынесли ли вы какие-то уроки?

В первую очередь правила работы с клиентом. Конечно же, я обучилась определённым техникам продаж, которые внедрила и в свой медицинский бизнес. Они стали основой сервисной составляющей.

Когда я пришла в классический бизнес, то помог навык проводить встречи с людьми и собеседования (рекрутинг), приобретённый в тот период, когда я занималась сетевым маркетингом. Меня не пугало проведение собеседований! Также у меня было понимание о том, как обучать других. Я благодарна сетевому маркетингу, это хорошая платформа для прихода в классический бизнес.

Здорово! Раскроете секрет, о какой компании идёт речь?

Это известная косметическая компания «Faberlic». Стать сетевым директором мне удалось через полгода после начала деятельности, а ведущим тренером — через полтора, то есть был также опыт публичных выступлений на большую аудиторию.

Какие этапы развития бизнеса вы прошли, прежде чем попали на мою программу в «Visotsky Consulting»?

Помню, как поехала в отпуск, взяв с собой вашу легендарную книгу «Малый Бизнес. Большая игра». Я перечитала её несколько раз, ведь это была книга обо мне! Этапы развития бизнеса, описанные в одной из глав, невероятно точны. Я вспомнила свой этап первого управленческого кризиса.

Была ситуация, когда мне нужно было покинуть клинику на несколько месяцев. Я была в замешательстве, не знала, что происходит, не знала, к кому обратиться. Все сотрудники мне звонили, что-то спрашивали, о чём-то докладывали. Я позвонила знакомому тренеру, который сказал мне, что это нормально: просто сотрудники пытаются показать важность своих действий, сделанных в моё отсутствие. Но я не знала, что мне делать, вопрос остался открытым.

Когда компания была небольшой, хватало энергии и одной улыбки для мотивации всего коллектива, удавалось уделять время проблемам сотрудников. Но, когда команда разрослась, я была в замешательстве, ничего не успевала. В компании был хаос.

Во второй управленческий кризис я потеряла часть команды. Всё из-за отсутствия инструментов управления. Казалось, что компания упёрлась в потолок и перестала развиваться.

Уход сотрудников был связан с каким-то событием?

Тогда я приняла решение поставить директора. Конечно, тогда я не знала о необходимости разделения функций владельца и исполнительного директора. Наверное, это было что-то интуитивное. Я понимала, что не могу успеть всё.

Но через 3 месяца после его назначения компанию покинули 30% сотрудников. Они ушли за другим лидером, сформированным в компании.

В чём была ваша ошибка?

Я считаю, что абсолютно всё было сделано не так. Правила витали в воздухе, не были зафиксированы на бумаге. Как работает команда? Какие должны быть встречи и координации? Всё было туманно.

Но я не прекращала попытки это исправить. Наняла управленца, она два месяца была рядом со мной в моей компании. Мне хотелось, чтобы она «пропиталась» моим предприятием. Моей главной ошибкой стало то, что я просто ушла после назначения исполнительного директора. Я даже не приходила в клинику 3 месяца, боялась, что буду ей мешать.

То есть у вас с ней не было никаких координаций?

Абсолютно никаких! Я не видела никаких показателей, ведь отсутствовали статистики. Разве что видела валовый доход. Но это не отражает реальную картину происходящего.

Я поняла, что мне нужны какие-то принципиально новые навыки, поэтому эти 3 месяца я посвятила обучению. Первой пробой была школа Алекса Яновского. Не отрицаю, на тот момент я была довольна результатом. Хочу его поблагодарить, ведь, если бы не было его, я бы вряд ли добралась до «Visotsky Consulting». У Алекса система обучения следующая: ты наблюдаешь за ним, перенимая его опыт. Я пыталась повторить то, что он делает, но, когда ты не знаешь основных правил, это очень тяжело даётся.

Ты не можешь вмиг стать таким, как виртуоз. Я благодарна ему, ведь получила понимание того, что всё, что делает Алекс, — реально. Но мне не хватило азов. Я начала искать ответы на свои вопросы. Было всё: и дорогие курсы, и коучи, и психологи. Кстати, последние, обучая меня, устроили в компании настоящий армагеддон!

Армагеддон? Что конкретно они сделали?

Оглядываясь назад, я вижу, что они провели стратегическую сессию без каких-либо правил. Это была красивая игра, поднявшая боевой дух и мотивацию. Была попытка расписать задачи для сотрудников. Но кто это будет делать? Как это будет контролироваться? Каждый просто начал выдавать свои идеи, причём не оглядываясь на финансовое планирование. То есть внесение изменений в стратегию без использования инструментов привело к хаосу.

Рад, что в конечном итоге вы попали к нам. Что изменилось после прохождения «ШВБ»?

Прежде всего глобально изменилась я. Когда меня спрашивают, кто я, отвечаю, что я врач и владелец бизнеса. Я осознала свой функционал. Чувствую разницу и понимаю, когда я владелец, а когда — исполнительный директор (например, в моём новом проекте в другом регионе). Но я уже делегирую обязанности и воспитываю управленца, который его возглавит.

Прохождение программы помогло научиться планировать, расставлять приоритеты, правильно работать с командой. Также я очень люблю учиться, но «ШВБ» изменила мой подход к обучению. Теперь я очень избирательно отношусь к тем, кто даёт мне какую-то информацию.

Как изменилась ваша рабочая неделя?

Каждую неделю я планирую. Да, я делала это и раньше, но исключительно при появлении большого количества задач, которые трудно было решить. Сейчас во всём появилась система, появилось распределение стратегических и тактических задач.

Изменился ли круг проблем до и после «ШВБ»?

Помню, как я проходила «ШВБ», и мне поступил звонок, сказали, что сотрудник уволился. Я очень расстроилась, сказала консультанту по управлению, что мне необходимо уехать и решить вопрос. На что он сказал: «А почему это твой вопрос? У тебя есть начальник отдела кадров. Почему не он этим занимается, а ты?» Сейчас я могу делегировать задачи, которые не входят в круг обязанностей владельца компании. Я, конечно, советую, но я не беру на себя операционные задачи.

По средам я встречаюсь с руководителями, согласовываю их планы. Перед этим у них проходит рекомендательный совет, утверждение финансовой директивы. После этого я её утвержда, на это уходит 30 минут.

Сколько времени вы сейчас тратите на управление?

Каждый день по полчаса трачу на координации. Во вторник — два часа на планирование. В среду — два часа на финансовое планирование. Раз в месяц происходит утверждение тактических планов. Если бы я сейчас плотно не занималась масштабированием, открытием новых филиалов, то было бы достаточно пяти часов в неделю.

Каким образом пандемия повлияла на ваш бизнес?

Внедрение финансового планирования помогло раскрыть схемы воровства денежных средств, которые были тогда в компании. Это, конечно, не основная его цель, но всё проявилось. Это было как раз 13 марта, а 16 числа объявили карантин.

И получилось, что накануне по моей инициативе были уволены 30% сотрудников. Оказалось, что в этих схемах воровства участвовали первые лица моей компании. Период локдауна из-за этого был тяжёлым, я временно взяла на себя функции исполнительного директора. 

Но финансовое планирование буквально спасло компанию. За это время был сформирован резервный фонд, была определена точка безубыточности, были определены обязательные платежи. И, Александр, хочу сказать спасибо за ваши видео на YouTube-канале! Они мне очень помогли в тот период. Нам удалось всё нормализовать за 3 месяца. Назначила нового исполнительного директора, которого воспитала во время прохождения «ШВБ». Сейчас я вижу, что это было благо для компании. На данный момент на должностях компетентные люди, отвечающие за ценный конечный продукт в своих департаментах. И, я думаю, что владелец, застрявший в должности исполнительного директора, разрушает компанию.

Согласен! Что именно для вас это значит?

Как владелец я хорошо могу создавать системные процессы. Но предприниматели по натуре не могут хорошо удерживать их в рабочем состоянии, потому что сразу же бросаются создавать что-то новое. Они очень творческие ребята! Чтобы компания продолжила рост, стоит передать функционал исполнительному директору. А я сейчас занимаюсь реализацией стратегии, которую мы с вами разработали в Нью-Йорке.

Как прохождение годовой программы повлияло на эффективность?

Буду оперировать цифрами, не буду говорить только о прибыли. 3 года назад я заходила в «ШВБ» со штатом в 67 человек. Это была одна клиника, работавшая на 50% мощности. На сегодняшний день она функционирует на 85%, я открыла 3 филиала, при этом в компании 62 человека. Люди совсем другие.

Я знала, что иду на «ШВБ» для создания системы в бизнесе, которая позволит масштабироваться. И для этого нужно было разобраться с системой управления. Помню улыбку консультанта, приехавшего на первую экскурсию в клинику. Я рассказывала ему о своих мечтах. А он сказал, что ему интересно было бы встретиться со мной через год, ведь я буду совсем другой. Тогда я ответила так: «Да, возможно, я изменюсь, но моя команда будет со мной!» Как вы помните, 30% были уволены… Команда полностью изменилась, но отмечу, что общая продуктивность персонала значительно выросла.

Было ли тяжело полностью обновить штат?

Я отношусь к этому философски. Не буду скрывать, это было болезненно. Каждое расставание я проживала внутри себя. Но на сегодняшний момент я понимаю, что не могло быть по-другому, ведь я стала другим человеком: научилась правильно коммуницировать с подчинёнными и получать необходимую информацию.

Я не могу работать иначе, а меняться готовы не все. И об этом меня тоже предупреждали на «ШВБ». Поэтому люди могут уйти из компании, в которой происходят трансформации. Но есть и те, кто готов расти, они являются стимулом к развитию и для меня.

Повлияла ли «ШВБ» на вашу личную жизнь?

Да, она тоже полностью изменилась! Целиком и полностью. Я увидела всё в цифрах, смогла спланировать свой бюджет. У меня есть время на семью, конечно, его приходится тоже планировать. И появились выходные! Появились вечера для семьи. А до «ШВБ» график был такой: ложусь в два часа ночи, встаю в семь утра. Всё было в режиме нон-стоп.

Сейчас рабочий день начинается в 10 утра и заканчивается в 6 часов вечера. Кстати, я заходила на «ШВБ» с шестимесячным ребёнком на руках! Пускай мой пример вдохновит вас, если боитесь, что не успеете. Когда всё запланировано, я чувствую себя очень комфортно. Но не думайте, что я живу как робот, планирование совсем не про это. Сейчас я учу английский, очень хочу открыть филиал во Флориде!

Что вас мотивирует?

Это какой-то внутренний огонь! Факт создания системы дарит мне настоящий драйв. Не хочу, чтобы звучало высокопарно, но «ШВБ» — это то, что я искала! Это система, расписанная по полочкам. Всё понятно, систематизировано, именно так, как мне нужно.

Я хочу стать лучшей вашей ученицей. Хочу построить систему прибыльного медицинского бизнеса с высокими показателями. Я врач, а потому понимаю, как устроена медицина изнутри. Это поможет мне создать системный продукт большого медицинского бизнеса.

К чему должен прийти ваш бизнес?

Хочу открыть 5 филиалов в Киеве и сделать так, чтобы основным профилем была офтальмология. Хочу, чтобы прибыльность бизнеса выросла в два раза. Это амбициозно, но вполне реалистично. Я доверяю своей идеальной картине.

Александр, я искренне благодарна тому, что вы есть. Говорю это не ради рекламы, а искренне. Вы делаете действительно очень большое дело, а мы, предприниматели, создаём нечто хорошее. Вы меняете этот мир!