Когда владелец уходит от рутинных задач, он делегирует большую часть функций управленца исполнительному директору (ИД). В руках этого человека оказывается команда работников, репутация компании, финансовое состояние — всё, от чего зависит успех бизнеса. Поэтому на этой должности должен быть ответственный и трудолюбивый сотрудник, который способен вывести компанию на новый уровень. В этой статье я расскажу, как выбрать эффективного исполнительного директора и какие обязанности он должен выполнять.

Чем занимается исполнительный директор

ИД находится в подчинении у высшего руководства или собрания учредителей. Обязанности исполнительного директора:

• реализация стратегического плана;
• инспектирование деятельности компании;
• создание планов по развитию каждого отдельного подразделения;
• реализация плана продаж;
• постановка на пост руководителей;
• обеспечение компании прибылью; 
• построение и оптимизация бизнес-процессов;
• распределение ресурсов предприятия: трудовых, финансовых и других;
• создание стандартов работы компании и корпоративной культуры;
• координация деятельности департаментов компании;
• выстраивание отношений с партнёрами, поставщиками, заказчиками;
• мотивация сотрудников;
• управление наймом и обучением специалистов.

Как выбрать человека на пост исполнительного директора

Требования к директору

Исполнительный директор должен быть дисциплинированным и организованным, уметь анализировать большие объёмы информации, легко справляться со стрессом и находить общий язык с любым сотрудником компании.

Также директору должно нравится поддерживать порядок в компании. Встречаются люди, которые зависят от вдохновения. Когда они воодушевлены, то начинают новые проекты, хватаются за любую работу, но потом настроение пропадает, и они всё бросают. Так рождается бесконечный цикл незавершённых дел. В компании, где работает такой директор, никогда ничего не будет реализовано. Поэтому одно из главных требований к директору — стабильность. В его делах должен быть порядок, и всё задуманное он должен быть способен довести до конца.

В таком случае все сотрудники компании будут уверены, что этот человек приведёт их к цели и поможет компании выйти на новый уровень. Директор станет лидером для коллектива, команда будет поддерживать все его идеи и с энтузиазмом браться за их реализацию.

Помимо этого, ИД нужно знать основы менеджмента, финансового планирования и разбираться в психологии, чтобы эффективно взаимодействовать с командой. Этот  человек должен быть в курсе, что происходит в любом из подразделений компании: на какой стадии проекты, чем заняты сотрудники, какие маркетинговые стратегии реализуются и т. д.

Самое главное — директором должно быть легко управлять. Он должен принимать контроль, то есть не оспаривать решения владельца и делать по-своему, а действовать в соответствии с требованиями высшего руководства. Если директора невозможно контролировать, он не сможет управлять другими. Некоторые люди считают, что когда их контролируют, это плохо. И наш мозг устроен таким образом, что с подобной установкой мы сами никогда не возьмёмся за управление подчинёнными. Поэтому, если директор без проблем подчиняется вам и может выполнить любую нужную работу, знайте, что он также сможет влиять на своих сотрудников.

Что спросить на собеседовании у будущего директора

Поверхностные вопросы из разряда «Кем ты работал?» — это глупость. Они не дадут вам никакой ценной информации о кандидате.

Чтобы узнать, на что способен человек, спросите «Какие у тебя были результаты?» После того как он ответит, обязательно нужно узнать, как он добился этих результатов, какие инструменты использовал в работе и какую роль играл в рабочем процессе. Иногда руководители перечисляют, чего добилась их команда, но при этом никакого их вклада в это не было, просто попались трудолюбивые и талантливые подчинённые. Только когда кандидат начнёт описывать работу каждого внедрённого инструмента, вам станет понятно, действительно ли он взаимодействовал с этим и применял на практике.

Например, будущий директор рассказывает вам: «Мы внедрили CRM-систему». Спросите, чья это была инициатива, кто внедрял, какие результаты это дало, что изменилось, были ли сбои и ошибки при внедрении и т. д.

Нанять исполнительного директора или вырастить в компании

Одним из первых моих бизнесов была компания по производству медалей и наград. Там я впервые начал выстраивать систему управления и внедрять инструменты. Когда появилась необходимость поставить на пост генерального директора, я нанял умного парня с десятилетним опытом, но он продержался всего пару месяцев, затем его пришлось уволить.

Этот парень умел управлять, но не понимал специфики работы компании, особенностей производственных процессов, проблем, с которыми сталкивается бизнес, и не мог эффективно взаимодействовать с людьми. Из-за этого ему сложно было замечать, когда что-то идёт не так, и принимать правильные решения. Даже когда у него на руках были все статистики и цифры, он не видел скрытых угроз, которые надо было вовремя устранять. Поэтому, если у какого-то из подразделений были проблемы, он не мог на это никак повлиять. 
Мне пришлось уволить его, и после этого я принял решение не искать готового директора для своей компании, а выращивать из работающих сотрудников.

Вы можете нанимать директоров со стороны, но тогда составьте для них длинную программу испытательного срока: пусть они поработают понемногу на всех должностях и увидят, как выглядит изнутри каждый процесс. Когда он попробует себя во всех ролях, то поймёт, как построена организация, чего ждать от каждого сотрудника, с какими сложностями сталкиваются отделы и другие нюансы работы.

Невозможно найти готового директора, который придёт и сразу возьмёт управление вашей компанией в свои руки, так не бывает. Даже если до этого человек работал в системе и знает, за какие функции отвечает исполнительный директор, не факт, что он адаптирует эти знания под вашу компанию и сможет быстро влиться в рабочий процесс.

Как исполнительный директор взаимодействует с командой

ИД — последнее звено в решении всех оперативных вопросов. Он ограждает владельца бизнеса от рутинных задач и даёт ему возможность беспрепятственно заниматься развитием компании. Особенно если у компании много филиалов, управлять ими без директоров невозможно, кто-то должен находиться на месте и контролировать работу.

Даже когда владелец делегирует функции линейным руководителям, у них остаются вопросы и они могут прийти за решениями к предпринимателю. Тогда ему снова приходится погружаться в оперативное управление, и в итоге он никогда не выходит из него до конца. ИД выступает барьером, который отделяет владельца от всех производственных моментов и предоставляет уже готовый результат.

Этапы взаимодействия исполнительного директора с подчинёнными:

• постановка задач;
• передача задач руководителям отделов;
• выбор оптимальных вариантов решения задач;
• контроль выполнения;
• отчёт высшему руководству о результатах выполнения.

Может ли исполнительный директор стать партнёром

Если человек много лет работает в компании, хорошо справляется с задачами, и его результаты растут, у владельца однажды появляется мысль «А почему бы не сделать его партнёром?» Мотив, которым при этом руководствуется предприниматель, таков: «А что, если он уйдёт?»

Никто не хочет потерять эффективного сотрудника, поэтому многие предприниматели предлагают директорам партнёрство, чтобы привязать их к себе. Но я знаю по опыту, что в компании, где владелец выстраивает сильную идеологию и ставит амбициозные цели, сотрудников не надо удерживать, они сами хотят остаться, потому что верят в успех бизнеса. Поэтому мотивируйте команду масштабными целями и замыслами, и тогда не придётся придумывать способы, как удержать людей.

Если же вы только работаете над постановкой целей, то можете пока воспользоваться способом, который называют «золотые наручники». То есть мотивировать человека остаться в компании бонусами, которые выплачиваются в конце года или процентами от прибыли. Это принесёт больше пользы, чем мотив, который появляется из-за страха потери.

Всегда помните, что вы рискуете потерять хорошего директора, если по ошибке сделаете его партнёром. Когда человеку переходит часть компании, вместе с этим зачастую у него появляются новые функции: разработка идеологии, стратегии, построение организации. То есть всё, чем раньше занимался только владелец. Неправильные решения в этих областях могут разрушить компанию. И, если вы сделали директора партнёром, а он совершает ошибки в отношении новых областей ответственности, вам нужно расторгнуть партнёрство и забрать у человека долю, пока не пострадали ключевые бизнес-процессы. Обычно это приводит к ссоре и уходу директора из компании.

Например, в Visotsky Consulting партнёром может стать любой директор, который выстроил работу своего филиала и довёл его до определённого уровня прибыли. Построение и развитие бизнеса — это и есть партнёрская функция. И, если директор смог эффективно организовать все процессы в филиале, он фактически выполнил функцию владельца. Такому человеку можно без опасений доверить долю компании, потому что он уже доказал, что справится с ролью партнёра.

Выводы

Исполнительный директор отвечает за реализацию стратегии компании, которую разработал владелец. Он является барьером, который не пропускает к предпринимателю оперативные задачи, а решает все рутинные вопросы сам, предоставляя собственнику только результаты.

Человек на должности ИД должен поддерживать порядок и стабильность в компании, вести за собой коллектив и быть для него лидером. Чтобы найти такого директора, во время собеседования интересуйтесь результатами на прошлом месте работы и способами их достижения.

Ваш исполнительный директор может стать партнёром, но только если докажет, что может выполнять партнёрские функции, которые перекликаются с зонами ответственности владельца.