Торговая группа «ВБА», основанная в 2007 году, работает в сегменте В2В. Среди клиентов есть как национальные компании, так и совсем небольшие частные производства. Цель «ВБА» — сделать рынок В2В организованным, создавая такие условия сотрудничества, чтобы клиент не задумывался о вопросах снабжения, а занимался действительно важными для его развития делами.

Вашему вниманию предлагаем интервью с Геннадием Морозом. Это потрясающий предприниматель, у которого 4 производственные компании. Геннадий проходил нашу программу «Школа Владельцев Бизнеса», во время которой увеличил количество сотрудников на 25%, а доход вырастил в 11 раз! И речь не о стартапе, а об уже существующей, крепкой и известной компании. Геннадий сумел сделать и другие свои компании лидерами рынка.

Хотите посмотреть интервью с владельцем «ВБА»? Заходите на мой YouTube-канал! Геннадий рассказал о том, как начался его первый бизнес и почему появились следующие. А также признался, что были моменты, когда он ненавидел консультантов нашей программы «Школа Владельцев Бизнеса»! Переходите по ссылке: https://youtu.be/IVWZIXH31oE.

Геннадий, у вас несколько направлений бизнеса. Расскажете подробнее?

У меня четыре производственные компании. Одна занимается кальцием для комбикормов: производит добавку, которую затем отправляют на комбикормовые заводы. В этой нише мы занимаем 54,8% рынка. Вторая компания производит биг-бэги. Представьте себе пакет-майку, но только вмещающий одну тонну сыпучих! Мы входим в топ-5 экспортёров: продаём как в Украине, так и в европейских странах. Третья занимается минеральным порошком для асфальта. Он препятствует тому, чтобы влага проникала в асфальт и он «плыл» вместе с первым снегом. Четвёртая компания производит любые виды плёнки, например, тепличную и термоусадочную.

Когда вы начали заниматься производством, с чего всё началось?

Я сам инженер, производственник до мозга костей! Начал я с производства шлакоблока. Но я не делал это самостоятельно. Мне очень нравится выражение Джона Рокфеллера: «Я предпочёл бы получать доход от 1% усилий 100 человек, чем от 100% своих собственных усилий». Началось всё в 2007 году. 15 апреля 2007 года мы сделали первый шлакоблок.

Бизнесы очень разноплановые! Как вы пришли к идее открывать другие компании?

Если говорить о биг-бэгах, то я просто не нашёл хорошего поставщика, когда искал вариант для себя. Поэтому и начал сам этим заниматься! Примерно так же было и с кальцием, но по просьбе наших клиентов с комбикормового завода. Мы поставляли им материалы, они были в восторге от нашего сервиса. А с поставщиками кальция не складывалось. И мы подумали «Почему нет?» Начали заниматься кальцием.

В какой-то момент вы пришли к нам на годовую программу. Что заставило вас сделать это? Не думаю, что у вас в планах было налаживание управления.

У меня действительно не было такого в планах. Я не думал идти на программу. Кстати, незадолго до старта на «ШВБ» учился на МВА. Это программа подготовки топов и менеджеров среднего звена. Поэтому длительным обучением на тот момент был сыт по горло!

Но я очень люблю свободу. Люблю путешествовать и отдыхать. И бизнес открывал для того, чтобы быть свободным. Но через время я осознал, что полностью зависим от своего бизнеса, то есть несвободен. Если я не принимал какое-то решение за сотрудников, компания останавливалась. Помню, как я катался на лыжах и засовывал телефон под шлем, чтобы постоянно быть на связи!

Я хотел освободиться от этой зависимости. Вообще бизнес мне настолько надоел, что я хотел всё бросить и уехать жить в Китай. Но я видел вокруг себя людей, которые кайфуют от бизнеса, и начал искать решение. Менеджер «Visotsky Consulting» терзал меня целый год, прежде чем я согласился пойти на проект!

Очень помогли принять решение бесплатные вводные семинары, которые организовывала ваша предоставляющая компания. Я очень часто на них ходил, узнал всё и про оргсхему, и про статистики. Но внедрить не мог. Стало очевидно, что теории недостаточно.

Что именно не нравилось в работе и в жизни на тот момент?

У меня на тот момент было 39 сотрудников, и я работал за каждого из них. Если я не ответил сотруднику, как именно поступить, то всё, ситуация патовая. С понедельника по пятницу я постоянно работал в таком режиме, а в субботу и воскресенье, когда никто не отвлекал, приезжал на работу и спокойно занимался своими делами.

Мне не хватало свободного времени. И я с ужасом думал о расширении, о том, что мне нужны ещё сотрудники. Мой первый брак развалился в основном из-за того, что меня не было дома. Я видел, как растёт мой сын, только по фотографиям. Жена хотела видеть меня дома, а я уезжал на работу в 7 утра и приезжал поздно вечером.

С какими сложностями вы столкнулись при прохождении программы?

Трудно было не просто слушать теорию, а ещё и внедрять инструменты. У меня не было проблем с тем, чтобы выбираться на неделю для прослушивания лекций. В компании реализовывать это было сложно, да и консультант постоянно контролировал меня.

Ведь я приходил в компанию работать, то есть отвечать на вопросы сотрудников. Какое там внедрение! У меня и так нет времени, а тут ещё и постоянно ваш консультант звонит, напоминает что-то. Если не беру трубку, приезжает ко мне в офис и требует показать результат! По сути, консультант заставляет меня выполнить мои же обещания. Если бы я был один, то мог бы бесконечно продлевать себе дедлайны. А консультант такого не допускает. Я бы сказал так: пропетлять на программе “Visotsky Consulting» не получится. Всё в любом случае будет внедрено моими же руками. И это для меня самое ценное!

Бывали моменты, когда вы начинали ненавидеть консультантов?

Не просто ненавидел! Были моменты, когда мы друг на друга орали. Но тогда консультант становился в закрытую позу и говорил: «Геннадий, больше я вам ничего не скажу. Делайте, что хотите».

У меня была неправильная точка зрения. Я думал «Это мой бизнес, что-то в нём всё-таки работает. И даже если неправильно, то зачем это трогать, менять?» Любые изменения воспринимались болезненно. Я воспринимал консультанта как человека, который не несёт ответственность, даже если что-то пойдёт не так, не ему же перестраивать компанию! Поэтому мы и конфликтовали.

Но через время я приходил к консультанту, извинялся и признавал его правоту. Мне надо было всё пропустить через себя, переварить. Моя ошибка была в том, что я делал поначалу не для себя, а для консультанта. То есть на самом деле собрание не провёл, политику не распространил, но консультанту сказал, что всё было сделано. Но потом я подумал «А зачем вообще всё это? Кого я обманываю? Ведь я хочу изменить компанию».

Сталкивались ли вы с противодействием сотрудников?

В начале сотрудники напряглись, ведь, когда я учился до этого, приносил просто папочки. А на «ШВБ» начал приносить идеи. Больше всего начали паниковать, когда мы внедряли статистики. Многие приходили и говорили, что это ерунда и многие компании живут и без этого. Но я не собирался от этого отказываться. Из-за этого решения потерял 60% штата.

Как вы думаете, можно ли было этого избежать?

Я пришёл к выводу, что ушли непродуктивные люди, потому что измерение результатов — это всё равно что красная лампочка с надписью «Бездельник», которая постоянно мигает над их столом.  Конечно они будут сопротивляться!

У меня было 39 офисных сотрудников, сейчас 49, то есть я не на много вырос. А вот обороты выросли в 11,8 раз. Так что я с удовольствием тех людей подарил конкурентам.

Новые направления вы создали после программы?

На программу заходил с компанией по производству кальция для комбикормов. В процессе прохождения отпочковалось производство биг-бэгов, а раньше всё было в рамках одной компании. Через 2 года после прохождения (в 2017 году) создал компанию по производству порошка для асфальта. Производство плёнки начал уже во время кризиса.

Применяете ли вы в других компаниях инструменты управления?

Конечно применяю! Те компании, которые создавал с нуля, сразу делал правильно. Разрабатывал оргсхему, прописывал бизнес-процессы. Создал теоретически, а только потом заполнял людьми. Я нанимал директора и некоторых топ-менеджеров, а дальше построением компании занимался уже директор. К этому моменту были определены цели и замыслы, созданы должностные папки.

Проще внедрять или строить с нуля?

Строить с нуля гораздо проще. Внедрять — это переделывать. И нужно заставлять людей мыслить иначе, сталкиваться с сопротивлением. А так ты сразу можешь объяснить кандидатам, что их ждёт. Если они не согласны, не нужно и время тратить. Я нахожу подходящих мне сотрудников.

Как изменилась ваша работа как создателя бизнеса?

Я уделяю стратегическим вопросам примерно неделю в месяц. У меня появилась возможность мечтать, путешествовать, жить на два города! Я могу кататься на лыжах в Альпах, а раньше не мог, ведь счёт за роуминг превысил бы все расходы на катания.

У меня в компании появилось выражение «каким-то чудесным образом». То есть мы что-то придумываем, и это «чудесным образом реализуется». Для меня кайф не знать, как работает моя компания, не знать все тонкости бизнес-процесса.

Какие планы на будущее?

Я хочу развиваться в европейском направлении. Мне очень нравится Италия, хотел бы там жить. Я потихоньку тиражирую бизнес в Европу, сейчас вот нахожусь в Польше, где планирую строительство заводов минерального порошка. Биг-бэги мы и так поставляем. Так что хочу развить там ещё несколько направлений. Да, в Европе круто, но сервис страдает, нет той душевности, присущей нам. И мы хотим принести это.

Есть мнение о том, что в системных компаниях не заботятся о сотрудниках, что это противоположность командной работе и взаимному уважению. Что думаете?

У нас очень сплочённая команда! Когда приходят новички, то называют нас «семейной компанией». Все друг друга знают, интересуются успехами и результатами. Есть место добрым шуткам и юмору. И это не мешает достижению результатов! Никто ни на кого не кричит, кстати. Так что формализма нет.

Геннадий, вы упоминали, что проходили МВА. Можно ли сравнить эту программу с нашей?

Я МВА закончил уже после, причём с одной целью — получить диплом и поставить на полочку. Но тогда я уже закончил «Школу Лекторов» от вашей компании и хотел быть лектором с титулом МВА. Для некоторых это было важно, даже не знаю почему.

Сложность в большом количестве теории. Они дают знания, но моя компания работает совершенно иначе. Как это совместить? Я не понимал. Преподаватель говорил: «Это не сейчас, не для тебя. Это глобальные знания для управления корпорацией». Я спрашивал в ответ: «А как мне из моей начальной точки построить корпорацию?» На что мне говорили, что это мои вопросы. То есть MBA для меня — теория, которая неприменима к жизни. Да, меня как-то прокачали, дали какие-то данные. Но МВА я категорически не советую.

Был сложный язык преподавания, много терминов. И из-за этого «Visotsky Consulting» произвёл ещё более крутое впечатление: просто, понятно и применимо!

Что бы вы посоветовали предпринимателям?

У меня много конкурентов. Но я хочу как-то объединиться, например, создать ассоциацию производителей биг-бэгов в Украине. Приглашаю всех ко мне в гости. Они постоянно спрашивают: «Почему вы продаётесь дороже? У нас же цены ниже, ещё вот есть преимущества». И я говорю: «Приходите ко мне в гости, посмотрите, как компания работает!» Они смотрят, фотографируют оргсхему, статистики. Но приезжают к себе и ничего не понимают. Не получив базу от вас, они не могут понять, как им развиваться. Так что вы даёте преимущество, которое отделяет меня от конкурентов. Очень сложно перенять систему.

Стоит ли идти на «Школу Владельцев Бизнеса»?

Не думайте долго! Просто пробуйте и делайте! Через 5 месяцев я увидел, что меняюсь и я, и моя компания. Не стоит переживать насчёт денег. Я получил увеличение оборота в 11,8 раз. А я так переживал из-за той суммы, которую потрачу! Но это несравнимые вещи. Так что идите и пробуйте, слушайте консультанта. «Visotsky Consulting» заставляет работать собственника над его же идеями. Не измениться после этого — невозможно!