Я уже одиннадцать лет работаю в сфере управленческого консалтинга. За это время я консультировал более, чем 850 компаний, из которых тридцать процентов имеет не одного владельца, а сразу нескольких. И я заметил, что только для сорока процентов компаний это имеет положительные последствия. Шестьдесят же оставшихся процентов страдают от того, что предприятием управляют совладельцы. 

Когда начинаются разногласия 

Партнёры начинают конфликтовать не сразу. Первый раз они расходятся во мнениях, когда переходят к найму работников. Если совладельцы до этого момента не поделили между собой области ответственности, то абсолютно в каждой зоне начинается хаос. 

Если владельцу начинает казаться, что он отвечает за большее количество областей, чем его бизнес-партнёр, отношения начинают понемногу портиться. 

Главный принцип в бизнесе 

Золотое правило бизнеса гласит: компания должна иметь только одного постановщика целей. Когда в компании больше одного владельца, нужно договориться и выбрать того человека, который будет устанавливать цели и продвигать свои идеи. Партнёры при этом должны согласиться следовать за этими идеями и не вмешиваться. В случае, когда владельцы имеют разные взгляды на развитие компании и начинают их одновременно продвигать, не согласуя это друг с другом, между ними происходит раскол. 

Когда предприятие движется вперёд по одному направлению и начинает расширяться и выходить на новый уровень, совладелец, которому резко приходит в голову менять это направление и задавать новое, может нанести серьёзный ущерб бизнесу. 

Из-за этого я в 2007 году ушёл из компании “Герольдмастер”, продав свою долю партнёру Анатолию Шияну. Я считал, что для масштабирования нашего предприятия нам стоит открывать филиалы в России и Европе. Но Анатолий так не думал и мы не смогли достичь взаимопонимания. Спустя годы только я понял, что мы просто ставили разные личные цели. Когда мы создавали компанию, мой совладелец хотел раскрыть свой творческий потенциал и самовыражаться через этот бизнес. Я же мечтал об успешной компании, известной во всём мире. 

5 эффективных решений, которые приведут к крепкому партнёрству 

Для того чтобы в ваших отношениях с совладельцем было взаимопонимание и вы не развалили компанию вечными ссорами, воспользуйтесь советами, которые я проверил на личном опыте. 

• Сразу же определите, кто в компании будет ставить цели 

Я уже упоминал выше, что ставить цели должен кто-то один из партнёров. Один человек не может постоянно заниматься рутиной и при этом ставить цели, которые будут вдохновлять всю команду. Когда ты ежедневно находишься на “линии фронта” и улаживаешь оперативные проблемы, которые возникают в компании, то у тебя просто не остаётся времени на то, чтобы планировать идеальную картину будущего вашей компании. Кстати, это та самая причина, из-за которой многие компании стоят на месте без цели: пока владелец в операционке, заниматься стратегическим планированием совершенно некому. 

Поэтому если компанией управляют совладельцы, то один должен управлять руководителями и добиваться максимальных результатов от них и их отделов, а другой должен только анализировать общую ситуацию и направлять компанию в нужное русло, устанавливая для неё правильные ориентиры. 

• Разграничьте зоны ответственности между партнёрами

Несколько лет назад в компанию “Visotsky Consulting” пришли два партнёра, владеющие торговой компанией, с просьбой решить их разногласие. Один владел шестьюдесятью процентами акций, а второй сорока процентами. Первый являлся инвестором, а второй создал это предприятие 15 лет назад и с тех пор устанавливал для него цели. Их недопонимания основывались на том, что инвестор был не согласен с установленными направлениями развития и чувствовал неприязнь к партнёру. Нам хватило разговора на пару часов, после которого конфликт решился. 

Сперва мы обсудили, какие существуют функции владельца компании, а потом я попросил их вспомнить, как они распределяли эти функции между собой, когда только договаривались о партнёрстве. Потом мы зафиксировали это на бумаге, и они поставили на ней свои подписи. Новое соглашение ничем не отличалось от старого, они подписали один и тот же документ. Просто за годы всё, что было прописано в соглашении, изменилось и владельцы отошли от него. В случае, если бы они так и не вернулись к первоначальному договору, компанию ожидали бы проблемы. 

3. Определитесь, какой процент от прибыли каждый партнёр будет брать себе в качестве денежного вознаграждения. 

Когда денег в компании ещё нет, всё находится на стадии стартапа, нет причин ссориться, все работают на чистом вдохновении. Но как только прибыль появляется, попытка поделить деньги начинает портить отношения совладельцев и иногда приводит к закрытию предприятия. Я советую сразу же вводить такой инструмент управления, как финансовое планирование, чтобы зафиксировать, сколько процентов будет составлять доход каждого партнёра. Я использую подобный расчёт дохода для каждого сотрудника в своей компании. Это мотивирует их добиваться большего каждый раз. 

4. Разработайте соглашение между партнёрами, запишите его и передайте на подпись каждому совладельцу. 

Когда я понял, насколько это важно, я стал подписывать такие соглашения со всеми партнёрами из каждой моей компании. В них было прописано, какая цель у нашего сотрудничества и какие функции мы обязуемся выполнять. Обязательно указывалось, кто ставит цели компании, на каких условиях партнёрство расторгается и многое другое. Несколько месяцев я добивался того, чтобы соглашение было подписано всеми партнёрами, но я не ожидал, что будет легко. По сути я исправлял ошибку, которая заключалась в том, что я не подписал это соглашение сразу, как только обзавёлся партнёрами. 

5. Добивайтесь, чтобы партнёры выполняли все функции, которые описаны в соглашении. 

В соглашениях нет смысла, если о них все забывают. Если соглашения не будут выполняться, то и все предыдущие пункты тоже окажутся бесполезными. Самое главное в партнёрстве - делать свою работу и не отнимать чужую. Если вы перенимаете на себя чужие функции, то сами же делаете соглашение бессмысленным. При появлении новых функций или необходимости замены исполнителя старых, устраивайте переговоры и вносите изменения в соглашение. Мы с партнёрами занимаемся этим ежегодно, когда я составляю новый стратегический план. 

Отсутствие согласия среди партнёров пагубно влияет на любую компанию. Мы предоставляем консалтинговые услуги только тем компаниям, где все совладельцы согласны на изменения и между ними нет недопонимания. Если же хоть один из партнёров против того, чтобы работать с нами, то предприятие по итогу не добьётся желаемого результата, а только усугубит положение.