Дмитрий Кременчук — практик-управленец, консультант-эксперт по внедрению инструментов управления Visotsky Consulting Kyiv. За четыре года ему удалось поработать с компаниями из разных сфер бизнеса. В интервью Дмитрий рассказал, как проект «Школа Владельцев Бизнеса» меняет жизнь предпринимателей, и что помогает его успешно пройти.
С какими сферами бизнеса работали?
За 4 года работал с такими кейсами:
- производство;
- оптовая торговля;
- пассажирские перевозки;
- ресторанный бизнес;
- дистрибуция непродовольственных товаров;
- строительный бизнес;
- производство пищевой продукции и дистрибьюция;
- интернет-провайдеры;
- сеть СТО;
- монтаж электрооборудования;
- транспортная компания.
Расскажите о своих самых успешных кейсах. С чем владелец приходил? Что на выходе получил?
Успешный кейс Сергея Панченко, компания «Министерство дверей». Владелец был полностью погружён в производство бронированных дверей. Но, чтобы иметь крепкую позицию на этом рынке, нужно следить за тенденциями, ездить заграницу, перенимать опыт. Выстроив систему на «Школе Владельцев Бизнеса», Сергей занялся развитием. Сейчас он постоянно работает над качеством, привозит новые станки. Себестоимость падает, выручка растёт — и Сергей очень этим доволен. «Министерство дверей» — первая на украинском рынке компания по производству металлических дверей.
Он постоянно дорабатывает оргсхему и статистики, ведь компания развивается. Но у него есть руководители, и он как владелец может на них положиться.
Если у вас есть опыт в бизнес-деятельности помимо Visotsky Consulting? Поделитесь вашими достижениями.
Мне посчастливилось работать в разных сферах бизнеса. Был операционным директором компании «Ин Тайм», руководителем вторичной логистики «Лукойл Украина», заместителем директора по логистике в «Альфа Парфюм», директором «Октаган логистик», директором одесского филиала в компаниях «Западная молочная группа» и «Рейнфорд», директором ПТК «АБИС», работал в продажах компьютерной техники.
Это и розничные продажи, и оптовая торговля — то, что сейчас называется дистрибьюцией, причём в одном из бизнесов это была дистрибьюция молочной продукции. А молочная продукция имеет очень короткий срок годности, потому пришлось научиться принимать решения и внедрять их в жизнь очень быстро. Есть опыт организации грузоперевозок: автомобильным транспортом, железной дорогой, морских контейнерных перевозок.
Отдельно хотел бы отметить организацию перевозок нефтепродуктов. Здесь пришлось очень хорошо разобраться в самом продукте, так как, не зная всех тонкостей и физических особенностей бензинов дизельного топлива и сжиженных газов, невозможно вообще принять какое-либо управленческое решение.
Если говорить о главных достижениях. Я наладил белые поставки парфюмерии в «Альфа Парфюм». Построил и ввел склад в эксплуатацию в «Октаган логистик». На 30% сократил доставку всех нефтепродуктов «Лукойл Украина».
На каком этапе владельцы начинают получать первый экономический эффект в компании (рост доходности, сокращение внеплановых издержек, снижение количества неудовлетворенных клиентов)?
Изменения видны, когда улучшается эффективность труда. То есть, тратится меньше времени, денег и ресурсов на производство того же результата. Владелец разгружается, и к нему приходят гениальные идеи, часть из них реализуется во время «ШВБ». Из-за этого начинает расти доход, выручка, продажи. С модуля статистик владелец видит реальную картину в компании.
Сколько часов в неделю на программе уходит у владельца на внедрение, работу с сотрудниками. Насколько ключевые сотрудники загружены при внедрении?
У владельца уходит от 10 до 20 часов, это зависит от объёма задач. А ключевые сотрудники чаще всего не руководят, а выполняют работу специалистов. Часто начальники отдела продаж сами ведут кучу сделок — и это тупик. Если РОП ведёт 100 сделок, то ему нужно делегировать хотя бы 50 из них. Тогда он сможет работать над развитием своей области.
Какие самые распространенные ошибки собственников, которые мешают качественному внедрению?
Распространённая ошибка — внедрять, не разобравшись. Часто бывает искажение идей: какой-то инструмент хотят внедрить, а какой-то — нет. Владельцы думают, что для их компании это не подойдёт. Но нельзя ездить на машине, если в ней отсутствует важная деталь.
Почему стоит идти на проект «ШВБ»?
Я бы сказал не «почему», а «когда». Когда предприниматели понимают, что их съедает рутина, что операционку нужно передавать руководителям, а самим идти дальше и думать о будущем компании.
Пока владельцы не созрели, им нравится этот драйв: когда звонит три телефона одновременно, когда они могут решить любую проблему поздним вечером. Владельцы думают, что это круто и означает, что они нужны этому миру, они «при деле».
Так может продолжаться долгие годы, затем у владельцев появляются семьи, дети. И становится очевидно, что с компанией нужно что-то делать: например, следить за рынком, но времени на это нет. Тогда они начинают искать пути решения проблемы. Если же идея о необходимости перемен вообще не возникает, то компания перестанет развиваться и может прекратить существование.
У меня на проекте был владелец из Германии, занимался перевозками грузов по Европе. Было 50 грузовиков, и он сам принимал все заказы. У него периодически появлялись диспетчера, он их увольнял. Он сказал, что хочет 100 грузовиков. Но признавал, что сам с таким объемом работы не справится.
Недавно мы общались, и он сказал, что ему уже год никто не звонит. А раньше могли набрать ночью и спросить, где припарковаться во Франкфурте. И владелец мог ответить на этот вопрос моментально! Сейчас у него три диспетчерских в трёх разных странах.
Назовите три главных условия успешного прохождения программы.
- Нужна команда руководителей. Если их нет — ничего не получится, потому что попытки сформировать команду во время «ШВБ» не всегда могут быть успешными. Руководители должны понимать, что несут ответственность.
- Чётко выполнять план действий — иначе процесс затянется или внедрение будет неполным.
- Не откладывать выполнение задач на потом, планировать действия.
