Если директор или владелец компании собственноручно одобряет счета на оплату, он не сможет вырваться из рутины. Конечно, необходимо заботиться о том, чтобы деньги расходовались рационально. Но для принятия правильного решения об оплате счета требуется очень глубокое понимание того, насколько это приобретение необходимо.

Согласитесь, вышестоящий руководитель не должен вникать во все нюансы деятельности компании. В противном случае компания просто не сможет развиваться, поскольку рано или поздно он станет узким местом в бизнес-процессах. Чтобы руководитель мог делать свою работу и при этом максимально эффективно деньги использовались, необходима система финансового планирования, в которой основную роль в распределении денег играют начальники подразделений. Хотите узнать, что на сегодня является узким местом в вашей компании - пройдите организационный тест. 

Для ответственности нужны ресурсы

Прежде чем говорить непосредственно о распределении денег, стоит рассмотреть еще один важный момент. Обычно высшее руководство компаний стремится воспитать у своих подчиненных ответственность за результаты деятельности. Ожидается, что руководитель подразделения рекламы возьмет на себя ответственность за ее эффективность, обеспечив компанию достаточным количеством клиентов, а начальник производственного подразделения поможет выполнить заказы.

Но, чтобы руководитель или сотрудник мог действительно хорошо управлять своей областью, у него должна быть четко определенная область деятельности на организационной схеме и возможность распоряжаться ресурсами, осуществлять необходимые приобретения, делать расходы, то есть в определенной степени управлять деньгами. Если сотрудник лишен возможности влиять на расходы компании во вверенной ему области, он по сути не может получать результаты. Нельзя ожидать от специалиста по обслуживанию компьютеров бесперебойной работы техники, если у него нет возможности заказать необходимые запчасти и материалы. Если руководитель отдела рекламы не может оперативно получить оплату необходимых счетов за услуги, то рекламные кампании будут стопориться.

Когда я писал книгу “Финансовое планирование. Искусство создавать доход” - проводил опрос среди предпринимателей, и выяснил, что из распространенной практики обращения с деньгами можно обнаружить следующее:

• сотрудники не имеют возможности оперативно распоряжаться деньгами, поэтому зачастую не получают вовремя то, что им нужно для работы; 
• они не знают точно, на какие суммы могут рассчитывать, так как понятия не имеют об уровне доходов и расходов компании;
• проявляя инициативу, чтобы сделать какие-то приобретения, они ощущают себя просителями, а это создает психологическую проблему, поскольку способным людям не нравится такая роль.

Все это приводит к тому, что говорить об ответственности сотрудников за итоги деятельности бессмысленно, в результате руководитель в одиночку несет ответственность за все результаты, а сотрудники остаются зрителями.

Процесс формирования ответственности

Формирование ответственности можно наглядно представить в виде треугольника знание – ответственность – контроль или как его еще называют «треугольник компетентности».

Создание компетентности начинается с вершины «знание». Чтобы человек мог быть компетентным в отношении своей работы, ему нужны знания, сведения, информация.

Компетентный продавец хорошо знает товар, основные приемы продажи, как работать с документами, а также каковы результаты продажи – заплатил в конце концов клиент или нет.

Вторая вершина треугольника – «ответственность». Ответственность в основе своей – решение человека о том, будет ли он влиять на что-то или станет следствием влияния. Например, продавец провалил сделку, клиент отказался покупать, и наступает момент истины – сотрудник либо примет в этом случае решение о том, что он оказался виновником провала, либо постарается спихнуть это на кого-то другого. В первом случае он примет ответственность на себя, во втором – откажется от нее. В первом случае он, скорее всего, сделает анализ своих действий, найдет ошибку, а во втором – всю жизнь его будут преследовать «не такие» клиенты.

Третья вершина – «контроль». Это слово в русском языке обычно понимают как надзор. Но в менеджменте контроль – способность управлять объектом, оказывать на него влияние и, конечно, изменять его состояние. Продавец может оказывать влияние на клиентов, общаться с ними. Если у него не будет такой возможности, то знания ему просто не понадобятся, и, несмотря на ответственность, результатов не будет.

Все три вершины взаимосвязаны, невозможно поднять одну, не поднимая остальные. Чтобы компетентность продавца росла, он должен постепенно пополнять багаж знаний. Это даст ему возможность увидеть то, на что еще он может влиять в процессе продажи и затем сможет поднять уровень контроля. Если рухнет одна из вершин, обвалятся и все остальные. Вы, наверное, видели, что происходило с продавцом после того, как какой-то злобный клиент с пеной у рта доказывал ему, что тот обманщик или тому подобное. Часто продавец теряет уверенность в своих силах, а эта уверенность по сути и есть ответственность, он перестает контролировать процессы продажи и даже отказывается от знаний, просто утверждая, что все это не работает.

Давайте вернемся к финансам и посмотрим на то, что происходит в области распоряжения деньгами. Мы хотим, чтобы каждый руководитель компании чувствовал ответственность за общий доход и прибыль. С точки зрения вершины «знание» для этого необходимо, чтобы он знал положение дел в финансах. Руководитель должен обладать сведениями о том, каковы доходы и расходы компании, а также знать правила, в соответствии с которыми может получить одобрение расходов своего подразделения. Для того чтобы была «ответственность», он должен быть уверен в том, что может влиять на распределение денег. А чтобы у него был «контроль», ему необходимо участвовать в их распределении. Только при наличии этих трех составляющих появляются компетентность, ответственное и бережное отношение к деньгам.

Представьте себе, что вы хотите научить своего ребенка разумно обращаться с деньгами. Для этого вам придется дать ему сначала знания о деньгах. Затем у него должна появиться уверенность в том, что он может распоряжаться какой-то суммой. Умные родители для этого обычно придумывают какую-то игру, в которой ребенок получает деньги за принесенную пользу для семьи. Так формируется ответственность – у него постепенно появляется уверенность в том, что он может позитивно влиять на собственные деньги. Но также необходимо дать ребенку возможность тратить их, то есть «контроль». При этом он вначале будет совершать ошибки, но со временем сможет стать компетентным в данном вопросе.

Формирование компетентности и ответственности руководителей в отношении расходов компании происходит подобным образом. Первое, что нужно сделать, – установить точные и понятные правила распоряжения деньгами, в которых сказано, сколько компания должна или имеет право тратить на разные статьи расходов. Эти правила формируются на основе долгосрочного бюджета и уже существующих статей расходов. Они обычно устанавливают размер обязательных отчислений на заработную плату, дивиденды, резервы и другие статьи расходов. Это все работает при разумно внедренных и работающих инструментах управления. Моя компания помогает владельцам внедрить инструменты за 12 месяцев в рамках проекта Школа Владельца Бизнеса. Некоторым владельцам удается внедрить самостоятельно, но это дается дольше, с большими потерями сотрудников и затратнее в финансовом плане. 

После того как правила сформированы, необходимо передать работу по распределению денег совету руководителей. В Высоцкий Консалтинг совет строится при внедрении оргсхемы на практикуме или ШВБ. Их задача – в рамках существующих правил распределить полученные компанией за неделю деньги таким образом, чтобы, во-первых, это соответствовало установленным правилам, а во-вторых, они рационально расходовались и приносили ей еще больший доход.

Роль совета руководителей

Любой расход, производимый компанией, следует рассматривать как инвестиция в ее деятельность, которая должна дать определенную отдачу. Для этого на совете руководителей нужно:

• рассматривать данные о доходах и расходах компании за неделю, сопоставлять полученные результаты с выполнением ранее утвержденных планов;
• координировать планы подразделений на следующую неделю, сравнивая с предыдущими, чтобы выработать общий согласованный план. В процессе этого согласования руководители выработают единую точку зрения на приоритеты, что позволит им в процессе распределения средств принять правильные решения. Ведь деньги должны использоваться так, чтобы была получена максимальная отдача;
• обсуждать заявки по каждому из подразделений и, сопоставляя их с планами, принимать решения о том, какие из них и в каком объеме одобрять.

В результате деятельности совета руководителей составляется предложение по распределению средств на неделю, которое, разумеется, должно быть одобрено высшим руководством, прежде чем станет основанием для оплаты счетов.

Таким образом, руководство еженедельно тратит всего несколько минут, чтобы после того как данный совет сделал свою работу, рассмотреть предложение по распределению средств и одобрить или откорректировать его.

Еженедельное распределение средств заставляет руководителей планировать деятельность своих подразделений, заранее готовить заявки на оплаты, которые нужно одобрить на совете.  Детальнее о системе финансового планирования можете прочитать в моей книге “Финансовое планирование. Искусство создавать доход”. А необходимость отстаивать свои заявки заставляет ответственно подходить к их подготовке. Поскольку совет распределяет только реально полученный за неделю доход, размеры которого всегда ограничены, приходится выбирать, какие заявки удовлетворять в первую очередь, доказывать эффективность тех или иных затрат. Эти споры не могут зайти в тупик, если есть заранее согласованные планы деятельности подразделений, потому что фактически к моменту распределения денег приоритеты уже определены в планах.

Когда десять лет назад в одной из своих компаний я внедрил подобный подход, то был поражен тем, насколько быстро может измениться точка зрения и уровень ответственности руководителей. Начальник производства, ранее утверждавший, что он может выпускать продукцию только на 60 тыс. грн. в неделю, уже через несколько недель с момента, когда по этой модели начал работать совет руководителей, требовал заказов минимум на 80 тыс. и постепенного повышения до 120. До этого он лишь жаловался на плохое оснащение и устаревшее оборудование, а когда по-настоящему осознал положение дел в финансах, то придумал, как поднять без значительных расходов производства практически в два раза. Это практический пример работы инструментов управления, которые могут работать и в вашем бизнесе. Узнайте больше о Школе Владельцев Бизнеса, и если вы готовы - мы усилим вас и вашу компанию. 

Успехов!